Von Projekten und Linienorganisationen

Kurz vor Jahresende – Zeit mal ein wenig zurück zu blicken: Ein turbulentes zweites Halbjahr neigt sich dem Ende zu. Turbulent deswegen, weil hoch spannende Projekte unter Zeitdruck bearbeitet wurden. Die Projektarbeit hat den Mittelstand mit den traditionellen Linienstrukturen quasi überrannt.
Unser Hauptbetätigungsfeld im zweiten Halbjahr 2011 lag im Bereich des Maschinenbaus. Eine traditionelle Branche in Deutschland, die weltweit aufgrund ihres Innovationspotenzials mit großem Interesse betrachtet wird. Um es gleich vorweg zu nehmen, aus Sicht der Projektarbeit und Organisationsentwicklung ist das ein hoch spannender Bereich.
Doch was genau passiert da zu Zeit? Kunden platzieren Produktbestellungen, aber sie wollen keine Produkte mehr aus der Serie, sondern welche mit sehr vielen speziellen Anforderungen. Hier ein wenig kleiner, dort ein wenig schneller, hier genau passend auf die anderen Schnittstellen abgestimmt, einfach bedienbar, höher, leistungsfähiger, usw. Und ganz schnell muss es fertig sein! Und der Preis – na der darf natürlich auch nicht so hoch sein.
Schon ist das Projekt da! Mehrere Abteilungen müssen übergreifend zusammen arbeiten. Im Projektmanagement ist eigentlich niemand ausgebildet. Meetings gehören zu Projekten dazu, also starten wir mal damit, und schon sind wir mitten drin im Geschehen.
Schauen wir uns das Ganze doch mal an:

Linienstruktur versus Projektorientierung

In klassischen hierarchischen Strukturen sitzt das strategische Wissen im Bereich der Führung und dort werden entsprechend auch die Entscheidungen getroffen. Der Rest der Organisation hat eher operativen, also ausführenden Charakter. Diese Strukturen haben ihren Ursprung im militärischen Bereich und haben sich auch in der produzierenden Industrie bewährt. Es gibt mehrere Gründe, warum diese Strukturen heute nicht mehr funktionieren:

  • Informationsflut: Ein Kopf ist gar nicht mehr in der Lage die zur Projektdurchführung benötigten Informationena aufzunehmen. Die Komplexität der zu erstellenden Produkte steigt kontinuierlich an. Diese Produkte können nur in interdisziplinären Teams, also in Form einer engen Zusammenarbeit von Experten auf ihrem jeweiligen Fachgebiet generiert werden.
  • Agilität und Flexibilität: Hierarchische Systeme sind zu bürokratisch und Entscheidungen dauern zu lang. Die Märkte von heute verlangen jedoch kurze Reaktionszeiten und schnelle Auslieferung gewünschter Produkte.
  • Mitarbeitermotivation: Der moderne Wissensarbeiter möchte gern selbst denken und nicht nur als Befehlsempfänger agieren. Die Reduktion der Arbeit des Mitarbeiters auf rein ausführende Tätigkeit führt zu Demotivation und Leistungsabfall. In der Folge kommt es nicht selten zur Kündigung oder nicht weniger gut zur inneren Kündigung – sprich zur Minimierung des Arbeitseinsatzes bis zu einem gerade noch vertretbaren Ausmaß.
  • Innovationspotenzial: Innovationspotenzial gilt in Deutschland als zentrales Element für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Für Innovationsprojekte wird heutzutage Wissen aus verschiedenen Fachbereichen benötigt und dieses in Form von Projektteams gebündelt. Studien haben übrigens gezeigt, dass heterogene Teams mit unterschiedlichem Ausbildungshintergrund der Teammitglieder erfolgreicher sind als homogene Teams (siehe auch das Buch Innovationsprojekte und heterogene Teams)

Zusätzlich bleibt es nicht beim einen Projekt, sondern der nächste Kunde kommt mit dem nächsten Projekt und so geht es munter weiter. Die Projekte werden alle in eine Linienorganisation rein geschoben und eilig Projektleiter ernannt. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Die Produkte werden nicht zum beabsichtigten Zeitpunkt fertig gestellt, die gesamte Organisation ist überlastet. Teilweise wäre es günstiger, dem Kunden einfach ein paar Euro in die Hand zu drücken, statt die Projekte mit Zeitverzug und sehr viel mehr Aufwand als geplant zu beenden.
Die Lösung des Problems heißt: Einführung projektorientierter Strukturen! Dies darf nicht nur im Einzelprojekt geschehen, sondern auch auf der Multiprojektebene. Es kann nicht oft genug gesagt werden: Die übergeordnete Ressourcen- und Projektkoordination spielt eine maßgebliche Rolle für wirtschaftlichen und nachhaltigen Erfolg von Unternehmen.

 

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Über Anke Heines

Vielleicht muss man einen an den Sternen geschulten Weitblick entwickeln (Anke hat als Physikerin in der astronomischen Forschung gearbeitet), um die Arbeitswelt so klarsichtig durchdringen zu können wie Anke das macht. Wertvernichtung, Zeitverschwendung und Bevormundung sind ihr ein Gräuel. Sie setzt dagegen auf Selbstorganisation, Sinn in der Arbeit und Eigenverantwortung. Wenn Anke in Unternehmen auf Partner trifft, die bereit sind sich in Bewegung zu setzen, ist sie in der Lage, gemeinsam mit ihnen völlig neue Formen wertschöpfender und wertschätzender Zusammenarbeit hervorzubringen. Das hat jüngst die Verleihung des Sonderpreises des New Work Award an den von ihr betreuten Maschinenbauer HEMA bewiesen. Und das hat Anke auch auf die Fahnen Ihrer LEADaktiv UG geschrieben: Wertvolles durch Wandel weiterhin wertvoll erhalten.
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