Von der Veränderung der Veränderung – Change to change

Nichts bleibt, wie es ist. Stillstand bedeutet Rückschritt. Wir alle kennen diese Sprüche und wissen, dass sie wahr sind. Neu ist nur das Tempo des Wandels, das in den vergangen Jahren rasant zugenommen hat.

Die problematische Planung des Wandels

Veränderung selbst unterliegt heutzutage einem Wandel. Es geht nicht mehr darum von einem Zustand A nach B zu kommen. Die früher praktizierte Form der Definition des Soll-Zustands und die daran folgende exakte Planung des Wandlungsprozesses, ließ Unternehmen glauben, dass sie mit Anforderungsprofilen, Unternehmensleitbildern, Stellenbeschreibungen und Organigrammen mit bestimmten Zielgrößen und Plänen erfolgreich sein können.

Gibt es eine Ziellinie der Veränderung?

Einige erwachten, weil es anscheinend unmöglich war, den Soll-Zustand optimal zu erreichen. Der Wandel ging weiter und der Soll-Zustand war höchstens ein neuer Startpunkt. Es gibt heutzutage keinen Zielzustand mehr, höchsten einen temporären Zielpunkt.

Change to change – Beständigkeit war gestern
Bild: Tony Hegewald / pixelio.de

Der Wandel bestimmt heute die Wirtschaft der Industrienationen. Die Zukunft ist unvorhersehbar geworden, Wettbewerb ist alles andere als beschaulich. Es geht heute darum, sich in einer schnell ändernden Umwelt so aufzustellen, dass Chancen aufgrund von Veränderungen rechtzeitig erkannt und aufgegriffen werden können, sowie drohende Risiken rechtzeitig vermindert und der Eintritt der Folgen vermieden werden kann.

Was heißt das für die Wettbewerbsfähigkeit?

Es geht also nicht nur darum, besser zu lernen, als der Wettbewerb, sondern besser und schneller! Ein Unternehmen muss daher heute sowohl nach innen als auch nach außen veränderungsfähig und flexibel aufgestellt werden.

Der Mensch und der Wandel

Das ist soweit eine schöne Theorie. Nun kommt der Knackpunkt: Veränderungen werden von Menschen angegangen. Mit motivierten und engagierten Mitarbeitern kann ich vieles, gegen diese nur wenig oder meist gar nichts erreichen. Unternehmen sind mehr denn je auf lernbereite, agile und motivierte Mitarbeiter angewiesen, um erfolgreich zu sein. Es ist der Mensch, der das Unternehmen ausmacht: sein Wissen, Können und der Umgang mit Kollegen und Kunden – entscheidet über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen. Der Kern des Unternehmens sind die Menschen, Erfolg ist wie sie zum Unternehmen stehen! Die Menschen im Unternehmen sind heutzutage der wesentliche Wettbewerbsvorteil, der nur schwer zu imitieren ist.

Wandel und agile Arbeitsmethoden

Jetzt beißt sich die Katze in den Schwanz: Wettbewerbsvorteile erzielen die Unternehmen, die integrierte Arbeitsformen zur Bewältigung komplexer Fragestellungen in Teamarbeit schneller einführen können als ihre Mitbewerber. Das heißt: Die Umsetzungsgeschwindigkeit zur erfolgreichen Veränderung der Arbeitsorganisation ist von entscheidender Bedeutung. Die Zukunft des Unternehmens hängt direkt davon ab, wie schnell es einen hohen Reifegrad in Bezug auf funktionierende crossfunktionale Teams erreicht und wie schnell es sich zur selbstlernenden Organisation entwickeln kann.

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Projektkultur – eine lohnende Investition?

Projektteams arbeiten im Unternehmen an der Umsetzung von Vorhaben. Der Erfolg lässt sich leicht überprüfen und entspricht meist Aspekten wie Marktführerschaft, Qualität in Produkt und/oder Service, Spezialisierung, Innovationsgrad, Produktentwicklung, Ressourcenverfügbarkeit, usw.
Dies sind sogenannte harte Erfolgsfaktoren. Sie sind gut messbar und der Erreichungsgrad damit nachvollziehbar.

Unter die weichen Erfolgsfaktoren fallen Dinge wie Unternehmenswerte und deren Einhaltung, Mitarbeiteridentifikation, Motivation, Kundennähe, Leistungswille, Wandlungsfähigkeit, Unternehmenskultur, Führungsstil, Unternehmensleitbild, usw. Diese weichen Faktoren haben leider die Angewohnheit, dass sie schlecht messbar sind (nämlich nur indirekt).

In vielen Unternehmen wird deshalb hauptsächlich auf die harten Erfolgsfaktoren gesetzt. Aber ist das wirklich sinnvoll?

Ein guter Grund, darüber mal nachzudenken ist, dass die harten Faktoren von den weichen Faktoren abhängen und umgekehrt.

Oft fällt das bei Änderungsvorhaben im Unternehmen auf. Die beste Optimierung von Produktionsabläufen nutzt nichts, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen. Projekte werden schnell aus dem Ruder laufen, wenn das Projektteam nicht motiviert auf ein gemeinsames Ziel zusteuert. Eine Strategie-Implementierung steht und fällt mit der im Unternehmen herrschenden Kultur. Macht die Kultur eine Änderung möglich oder steht sie dieser eher im Weg?

Projektkultur als Erfolgsfaktor: Die Projektkultur hangt eng zusammen mit der Unternehmenskultur. Kann eine Unternehmenskultur strategisch entwickelt und gelebt werden?

Die schlechte Nachricht zuerst: Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht kostenlos zu haben. Durch die gezielte Umsetzung von Projekten zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur entstehen zunächst Kosten. Diese Investition ist aber nicht umsonst: Mit etwas Geduld wird die Unternehmens- und damit auch die Projektkultur zu einem Erfolgsfaktor für Unternehmen.
Die gute Nachricht: Mittelfristig kann eine erfolgreiche Entwicklung von Unternehmens- und Projektkultur mit den bekannten Kennzahlen gemessen werden, wie z. B.

- Termintreue
- Krankheitstage
- Mitarbeiterfluktuation
- Bewerberzahlen
- Kundenbindung
- Marktausweitung
- Börsenkurs
- Berichterstattung in Medien
- Transaktionskosten
- Budgeteinhaltung
- Kundenzufriedenheit
- Gewährleistungskosten
- usw.

Schauen wir uns mal den Aspekt Krankheitstage näher an: eine aktive und gesunde Arbeitskultur führt zu niedrigen krankheitsbedingten Fehlzeiten. Investiert das Unternehmen beispielsweise in die Gesundheitsförderung, so lohnt sich das auch wirtschaftlich. Jeder investierte Euro zahlt sich aufgrund der verringerte Fehlzeiten in einer Investitonsrendite zwischen 2,50€ und 4,80€ aus, wie unter Erfolgsfaktor Bewegung nachzulesen ist. Das Ganze ist gut messbar und die Rendite planbar.

Erfolgsfaktor Bewegung – die Rendite aus dem Investment in Gesundheitsförderung kann aufgrund des Rückgangs der Fehltage ermittelt werden.

Zusammengefasst: Mittelfristig lohnt sich die Investition in die Unternehmens- und Projektkultur und das ist messbar. Der Ertrag wird sogar prognostizierbar.

Ausblickend bin ich sogar der Meinung, dass mittelfristig den Unternehmen gar nichts anderes übrig bleibt, als in die Entwicklung ihrer Kultur zu investieren. Megatrends wie demografischer Wandel, Individualisierung, Globalisierung, usw. schreien geradezu danach, sich rechtzeitig durch eine aktiv gelebte Projektarbeit mit der entsprechenden Projektkultur darauf vorzubereiten. Nur das sichert perspektivisch das Überleben von Unternehmen – denn ökonomisch Handeln heißt heute so vorzusorgen, dass das Unternehmen auch morgen noch zukunftsfähig ist.

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Führung im Projekt

Die Art der Projektarbeit wie auch die Organisationsstrukturen von Unternehmen sind einem großen Wandel unterworfen – weg von Arbeitsteilung und hierarchischem Denken, hin zu Selbstorganisation, Wissensarbeit und Lösung komplexer Fragestellungen im Team.
Diese Veränderungen treffen die Projektarbeit mit voller Wucht: In vielen Unternehmen ist man immer noch bestrebt, durch den Projektleiter einen Projektplan erstellen zu lassen. Dieser soll dann nach klar definierten Aufgabenfeldern und detaillierten Arbeitspaketen von den Beteiligten abgearbeitet werden.
Die Führung beruht in diesem Fall zumeist auf der disziplinarischen Macht- und Weisungsbefugnis. Dabei wird diese häufig nicht direkt durch den Projektleiter ausgeübt, sondern über den Umweg eines Abteilungs- oder Bereichsleiters, der zur Zuordnung der Mitarbeiter hinzugezogen wird.
Doch die Fachwelt scheint sich einig zu sein: Der Trend geht weg vom klassichen Projektmanagement, wie auch eine aktuelle Umfrage von Gulp bestätigt.

Die moderne Projektarbeit wird von netzwerkartigen Strukturen geprägt: Die Leistungen werden in bereichsübergreifenden Teams erbracht.

Netzwerkartige Strukturen - die Arbeitsform der Zukunft

Die Arbeitsform der Zukunft – netzwerkartige Strukturen. Bild: Netzwerkartige Strukturen – die Arbeitsform der Zukunft. Bild: Stephanie Hofschlaeger / pixelio.de

 

 

Dafür ist eine andere Art der Führung notwendig – die sogenannte laterale Führung. Diese beruht nicht auf Autorität, sondern auf Vertrauen und Verständigung. Voraussetzung ist, dass ein klares gemeinsames Zielbild geschaffen wird. Erfolg stellt sich dann ein, wenn die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten tragfähig miteinander verbunden werden können.

Disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle steht nicht mehr im Fokus. Deshalb beruht die Führung auf anderen Aspekten:
- Persönliche Integrität
- Fähigkeit zur Visualisierung von Zielen
- Aufbau von Vertrauensbeziehungen
- Ausgeprägte Kommunikationskompetenz
- Fähigkeit zum gezielten Networking

Die Führung im Projekt ist dabei mehr als die reine Koordination der Handlungen. Die Koordination ist zwar ein Teilaspekt dieser Führung und beinhaltet das erfolgsorientierte Abstimmen von Interessen, Aufgaben und Tätigkeiten. Zur Führung bedarf es aber ein wenig mehr – nämlich zusätzlich das Einwirken (Motivation, Delegation von Verantwortung) auf Projektbeteiligte (Personen, Organisationen), so dass ein übergeordnetes Ziel erreicht wird. Es gilt die persönlichen Interessen aller Beteiligten dem gemeinsamen Ziel unterzuordnen und an einem Strang zu ziehen, um dieses Ziel im Team zu erreichen. Wenn das keine herausfordernde Aufgabe ist!

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Ziele im Projekt – treffsicher und genau?

Unklare oder schlecht dokumentierte Ziele sind ein großer Stolperstein für den Projekterfolg. Obwohl dies jedem klar sein wird, der schon mit Projekten zu tun hatte, wurde dies in einer aktuellen Studie der GPM erneut bestätigt.

Was ist denn nun das Problem mit den Projektzielen?

Erfolg ist die gemeinsame Zielerreichung

Erfolg ist, wenn alle gemeinsam das gleiche Ziel erreichen – nach Möglichkeit ohne Umleitungen
Bild: Gerd Altmann / pixelio.de

“Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der Richtige.” (Seneca)

Projekte starten häufig unter Zeitdruck. Es wird schon mal begonnen, obwohl die Zielsetzung noch nicht abschließend geklärt ist. Der Auftrag ist dann häufig unklar, es kommt zu vielen Diskussionen und zeitraubenden Meetings.

Mangelnde Fokussierung führt zu Überlastung

Viele Projektmitarbeiter arbeiten wie im Treibsand: Sie versuchen mühsam den Kopf an die Luft zu bekommen und werden doch immer wieder in den Sand gezogen. Dies ist häufig eine Folge von Orientierungsverlust. Da nicht klar ist, wo die Prioritäten liegen, werden anstehende Arbeiten erledigt. Vermeintlich dringende Dinge werden erledigt, statt zu hinterfragen, was wirklich wichtig ist und gebraucht wird. Dies führt dazu, dass kopflos, aber mit ungeheurem Einsatz geschuftet wird und nichts Sinnvolles dabei raus kommt.

Unverstandene Zielsetzung führt zu unbrauchbaren Resultaten

Zur Klärung der Zielsetzung ist es nie zu spät und unklare Projektziele können auch nicht ignoriert werden. Die Folge sind fast ausnahmslos unbrauchbare Projektresultate, die zu Frust auf allen Seiten führen – sowohl bei den Auftraggebern als auch beim Projektteam. Sind die Ziele nicht wirklich klar, gibt es also nur eines – raus aus dem täglichen Gewusel, einen Schritt zurück treten und sich mit den Zielen beschäftigen. Selbst wenn das die Einhaltung des Zeitplans gefährdet ist dies auf jeden Fall besser, als nach vorher festgelegtem Projektende das falsche Ergebnis abzuliefern.

Früher war alles besser: wir haben noch nie einen Riesenaufwand wegen Zielsetzungen betrieben

Wir arbeiten heute größtenteils immer noch in Organisationsstrukturen, die dem Zeitalter der Industrialisierung entsprechen. Abteilungen, deren Mitarbeiter auch gleichzeitig in Projekte eingebunden sind. Früher war Arbeit reproduzierbar, es gab mehr Standards, Best Practices funktionierten und zur Effizienzsteigerung musste nur der passende Prozess gut genug beschrieben und gelebt werden. Dafür passten diese Organisationsstrukturen.
Heute haben wir ein Überangebot, weltweiten Wettbewerb und wir beschäftigen uns überwiegend mit Innovationen oder kundenspezifischen Produkten. Eigentlich brauchen wir dafür schlagkräftige, flexible und eigenverantwortliche, schnelle Einheiten. Diese hätten ein eigenes Interesse daran, vorher genau zu klären, was das Ziel ist. Da diese Organisationsformen in den wenigsten Unternehmen bisher etabliert sind, müssen wir uns als Übergangslösung anderweitig behelfen. Unter anderem durch eine konkrete Zielsetzung für Projekte: Denn wenn jeder im Team meint, er hätte verstanden, was das Ziel ist und jeder drauf losarbeitet und sich im Alltagsgeschäft verliert, dann werden die Projektergebnisse erzielt, die wir häufig haben: Verspätete Lieferungen, Produkte nicht, wie vom Kunden gewünscht, Nacharbeiten, Diskussionen um Änderungen, wer bezahlt dafür, überlastete Mitarbeiter, usw.

Fazit: Ohne klares Ziel macht Projektarbeit überhaupt keinen Sinn

Eine im Team einheitlich verstandene Zielsetzung ist das Fundament eines jeden erfolgreichen Projekts! Doch Vorsicht, damit ist nicht in erster Linie eine schwer verständliche Spezifikation mit Interpretationsspielraum gemeint.
Es bedarf hier einer guten Kommunikation und insbesondere des Verständnisses des übergeordneten Sinns des Projekts.
Es ist zwar schön, dass Projekte in Teilprojekte in Teilprojekte usw. zerlegt werden, und dass dies auch mit den Zielen geschehen kann. Je besser aber ein Projektteam verstanden hat, was der Sinn und die Funktion seines Puzzleteiles ist, desto gezielter kann die Arbeit danach ausgerichtet und Verantwortung übernommen werden.

Aus dem großen Ganzen ergibt sich, wie mein Beitrag aussehen soll

Wenn ich das große Ganze kenne, dann ist klar, wie mein Puzzleteil aussehen muss
Bild: Rainer Sturm / pixelio.de

Nur dann kann ich erwarten, dass mein Team mitdenkt und selbstverantwortlich den bestmöglichen Beitrag zum Gelingen leisten möchte.
Dies trifft nicht nur für Teilprojekte zu, sondern insbesondere auch für den Beitrag von Projekten zu den Unternehmenszielen. Nur wenn meine Leute verstehen, was der Zweck und das Ziel des Unternehmens sind und welchen wertvollen Beitrag sie durch die Arbeit in ihrem Projekt leisten können, ist eine emotionale Verbindung mit dem Ziel möglich. Und genau das ist der Schlüssel zum Erfolg!

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Bonuszahlungen für Projektarbeit?

Heute wurde mir eine interessante Frage gestellt, über die zwar viel nachgedacht, aber wenig geschrieben wird. Wie verhält es sich mit Bonuszahlungen für Projektarbeit? Sind Bonuszahlungen als Motivationsinstrument in der Projektarbeit sinnvoll und / oder geeignet?

Zwangsläufig ergeben sich aus dieser scheinbar sehr klaren und einfachen Frage weitere Fragen, wie z. B. welche Maßstäbe sollen für die Verteilung  der Prämien gelten?

Das fängt schon bei der Mitarbeiterbeurteilung an. Ein schönes Thema, das an sich aber auch recht anmaßend zu sein scheint. Beurteilungen sind nämlich immer subjektiv und nicht vergleichbar. Da können die ausgeklügeltsten Instrumente entwickelt werden – eine ganze Industrie beschäftigt sich damit. Als Führungsinstrument haben Beurteilungen meines Erachtens ausgedient. Wir wollen für die Projektarbeit die intrinsische Motivation stärken und selbstbestimmtes, nach Möglichkeit, größtenteils selbstorganisiertes Arbeiten fördern.  Dagegen bewirken Mitarbeiterbeurteilungen häufig das Gegenteil und führen zu Demotivation und unselbstständigem Arbeiten.

 

Einzelprämien oder Teamprämien?

Für Prämien von Einzelpersonen fehlt ohne Mitarbeiterbeurteilung die Grundlage und das ist auch gut so. Bleiben  noch Teamprämien. Was also, wenn Projektprämien für einen erfolgreichen Projektabschluss gezahlt werden? Das geht schon, aber wie definiert sich Erfolg? Was ist mit Teams, die z. B. auf Zulieferungen warten, die sich dem Einflussbereich des Projektteams entziehen? Wofür genau wird die Prämie bezahlt? Im Sinne der Projektarbeit kann das eigentlich doch nur für außerordentliche Teamleistungen erfolgen. Wie messe ich das denn?

Wenn das Team eine Prämie erhält, was passiert damit weiter? Bekommt jeder das Gleiche oder teilt das Team die Prämie unter sich auf? Man sieht schon, das Thema birgt jede Menge Konfliktpotenzial.

 

Bringen Bonuszahlungen überhaupt etwas?

Mit den Boni ist das so eine Sache: Ich halte davon nicht viel. Warum Sie bei Wissensarbeitern und das sind Projektteammitglieder üblicherweise nicht wirken ist in Drive oder Spengers Mythos Motivation gut dargestellt. Leute, die nur wegen der Boni einen Finger krumm machen, kann eigentlich kein Unternehmen brauchen. Außerdem verpufft die Wirkung eines derartigen Instruments zusehends. Das waren Führungselemente aus vergangenen Dekaden, die für Unternehmen meines Erachtens mehr Schaden als Gutes angerichtet haben. Mitarbeiter optimieren dann nämlich die Arbeit nicht mehr hinsichtlich des gesamten Unternehmenserfolgs, sondern hinsichtlich ihrer eigenen Bonuszahlungen.

 

Bonuszahlungen wirken bei Wissensarbeitern gegen die Motivation

Prämienzahlungen bringen bei Wissensarbeitern keine höhere Motivation mit sich
Bild: Frank Ulbricht / pixelio.de

Wenn keine Prämien, was dann?

Keine Frage: Das Grundgehalt muss erst mal stimmen! Die Mitarbeiter dürfen nicht auf Bonuszahlungen angewiesen sein. Als Mittel zur Motivation reicht das Gehalt allein aber nicht aus. Dazu gibt es auch einen netten Artikel im Handelsblatt. Es sollte dort angesetzt werden, womit die intrinsische Motivation gefördert werden kann. Fragt doch eure Mitarbeiter was sie am meisten bei der Arbeit stört oder was sie sich wünschen und setzt dort an. Das kann vieles sein:  Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Ermöglichung von Remote-Arbeit, eine Mitgliedschaft im Fitnessstudio, Weiterbildungen, usw. Damit fängt Mitarbeiterbindung an. Mitarbeiter, die über Bonuszahlungen gebunden werden, sind weg, sobald jemand kommt und einen Euro mehr bietet.

 

Sollen Teamleistungen dann gar nicht honoriert werden?

Doch  - das ist durchaus möglich, und  es spricht auch nichts dagegen. Sucht eine Sache für die sich alle begeistern können – ein gemeinsames verlängertes Wochenende mit Familien, ein soziales Projekt in der Umgebung, Engagement in Entwicklungsländern. Lasst die Teams Prämien dafür sammeln und macht die Erfolge transparent. High Scores aufhängen, macht den internen Wettbewerb zu einem Spiel und schon sind die Teams noch motivierter. Nur darum geht es doch schlussendlich!

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Agile Projekte im Maschinenbau – eine Anwendersicht

Eine sehr traditionelle Branche, mit größtenteils sehr eingefahrenen Prozessen, ist der deutsche Maschinenbau. Meine bisherige Erfahrung über die Projektarbeit in diesem Bereich: Die Unternehmen in dieser Branche gehen immer weiter weg von der Serienproduktion, hin zu kundenindividuellen Produkten und/oder Sonderanfertigungen. Diese landen meist in Form von Projekten im Unternehmen. Schnell werden irgendwelche Verfahren gesucht, wie man mit solchen Projekten umgehen kann – häufig erst mal eine Software.

Die Mitarbeiter im Maschinenbau kommen überwiegend aus der Zunft der Ingenieure und zeichnen sich durch sehr prozessorientiertes Denken aus. Je etablierter das Unternehmen, desto öfter höre ich die Worte, das haben wir schon immer so gemacht  und das funktioniert bei uns sowieso nicht …

Offen für Neues, sehr erfolgreich am Markt und bestrebt, seinen Mitarbeitern ein bestmögliches Arbeitsumfeld zu bieten, ist die spinner automation GmbH. Seit ca. 1,5  Jahren begleite ich das Unternehmen beim Auf- und Ausbau seiner Projektarbeit.

Im Interview berichtet Dominik Jauch, Geschäftsführer der spinner automation GmbH über seine Erfahrungen mit der Weiterentwicklung seiner Projektarbeit und die Einführung eines agilen Projektmanagement-Frameworks in seinem Unternehmen. Abschließend gibt er einige wertvolle Tipps für Unternehmer, die Zukunftsfähigkeit in ihren Unternehmen etablieren wollen.

Interview mit Dominik Jauch

Projektwagen - eine Komponente der agilen Projekte im Maschinenbau bei der spinner automation GmbH

Der Projektwagen ist eine Komponente des agilen Management-Frameworks bei der spinner automation GmbH. Er dient nicht nur zur Visualisierung der anstehenden Arbeit, sondern bildet auch eine Basis zum selbstbestimmten Arbeiten.

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Chancen durch Projektarbeit

Die Projektarbeit ist ein zweischneidiges Schwert. Gerade echauffiert sich der Spiegel “Die meisten Projektmanager sind Dummköpfe und Lügner”. Wenn das mal nicht gute Perspektiven für den Nachwuchs schafft! Ob so eine Tätigkeit dadurch in den Wunschlisten der Berufswahl nach oben katapultiert wird?

Sicher läuft bei den Großprojekten wie Berliner Flughafen, Elbphilharmonie  oder Stuttgart 21 nicht alles wie geschmiert. Doch die Projektmanager zum Buhmann zu machen, ist vielleicht ein bisschen zu einfach?

Richtig im Unternehmen angewendet,  sichert eine funktionierende Projektarbeit die Unternehmenszukunft und bietet folgende Chancen:

 

Chancen der Projektarbeit nutzen – eine gute Grundlage zur Sicherung der Unternehmenszukunft
Bild: Dieter Schütz / pixelio.de

Flexibilität: Die Unternehmen können aufgrund flacher Hierarchien und der Möglichkeit schnell unterschiedliche Projektteams zusammen zu stellen, rasch auf sich ändernde Anforderungen reagieren. Der Abbau von Hierarchieebenen beschleunigt nicht nur die Reaktion, sondern spart dem Unternehmen auch Kosten. Gut optimierte Projektarbeit bietet damit eine hervorragende Basis , ein Unternehmen sicher durch dynamische Märkte zu steuern und auf der Gewinnerseite zu landen.

Mitarbeitermotivation: Historisch herrschte die Meinung, dass jeder die Aufgabe ausführen soll, die er am besten kann. Vor allem im Zeitalter der Industrialisierung und Massenproduktion wurden Menschen mit Maschinen gleichgesetzt. Menschen sind aber keine Maschinen und leiden unter der Monotonie ewig gleicher Arbeitsschritte. Projektarbeit eröffnet die Möglichkeiten des interdisziplinären Lernens, der Entfaltung von Kreativität und dem Schaffen von Neuem. Richtig durchgeführt identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und gehen mit Elan und unter Einsatz ihres vollen Potenzials der Realisierung der Projektziele nach. Das bringt Unternehmen nach vorn.

Transparenz:  Die optimale Projektarbeit  im Zusammenspiel mit der idealen IT-Unterstützung schafft weitestgehende Transparenz im Unternehmen. Hierfür stehen heutzutage unzählige IT-Lösungen zur Verfügung. Sogar lizenzfreie Open Source Software ist für diesen Einsatzzweck zu finden (beispielsweise ]project-open[). Transparent gemacht werden sowohl die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens als auch die Rentabilität einzelner Projekte. Hier werden die Grundsteine zur lernenden Organisation gelegt. Aus den Projekten lernen und dieses Wissen auf  neue Projekte anwenden,  lautet die Devise, mit der  sich Unternehmen immer weiter verbessern.

Selbstorganisation: Mit Projektarbeit geht in mehr oder weniger ausgeprägtem Maß eine Dezentralisierung  der Verantwortung einher. Wenn jeder im Unternehmen die Verantwortung für sein Tun übernimmt und alle gemeinsam einem Ziel zustreben, dann geht das Unternehmen auf Erfolgskurs. Das Ziel ist die Realisierung der Unternehmensvision – der Weg dahin spiegelt sich hoffnungsvollerweise in den Projektvisionen wider. Gleichzeitig  werden hier Freiräume für die strategische Arbeit des Managements und die ständige Weiterentwicklung der Unternehmung geschaffen.

Kundenorientierung: Mittels einer gut funktionierenden Projektarbeit kann absolute Kundenorientierung gelebt werden. Projekte müssen so zu realisiert werden, dass die  größtmögliche Kundenzufriedenheit erreicht wird. Das Kundeninteresse leitet das Unternehmen an und kann es weiter bringen. Dies gilt sowohl für externe, als auch für interne Kunden. Um die Bedürfnisse der Kunden effizient und optimal berücksichtigen zu können, müssen die Kunden in die Projektarbeit  integriert werden. Nur so lässt sich der genaue Bedarf des Kunden frühzeitig erkennen, mögliche Änderungswünsche exzellent realisieren und letztendlich Zeit, Nerven und Geld sparen.  Der Kunde ist dabei allzeit bestens informiert, fühlt sich (und ist!) ernstgenommen und rundum zufrieden. Heutzutage sind Kunden anspruchsvoller, als noch im Industriezeitalter. Es gilt: Ohne zufriedene Kunden ist kein Erfolg möglich.

Was steht bei Euch für 2013 bezüglich der Weiterentwicklung der Projektarbeit auf dem Plan? Auf jeden Fall viel Erfolg dabei!!!

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Projektmanagement – Nutzen oder unnötiger Aufwand?

Projekte sind aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken und werden zukünftig einen immer größeren Teil deren Tätigkeit ausmachen. Dies liegt begründet im Trend zu immer komplexeren, interdisziplinären Innovationen und der Verbreitung von Individuallösungen statt Massenproduktion.

Der Nutzen von Projektmanagement

Projektmanagement soll zum Gelingen der Projekte beitragen. Wie macht es das? Der Mehrwert wird durch Bereitstellen von Strukturen geschaffen, die den Prozess der Zielerreichung unterstützen. Dies geschieht beispielsweise durch das Messen der Fortschritte und das Schaffen von Verantwortlichkeitsbereichen. Kurz gesagt: Das Projekt wird zerlegt in kleinere Teile, deren Umsetzung an Projektteammitglieder delegiert wird. Zum Schluss wird alles wieder zum Großen und Ganzen zusammen gesetzt, und das Projektziel ist erreicht.

Ohne die Strukturen des Projektmanagements verläuft solch ein Vorhaben oft chaotisch, häufig außerhalb des vorgesehenen Budgets und in einem größeren zeitlichen Rahmen als geplant. Hier kann Projektmanagement also Nutzen bringen.

Der Aufwand, den Projektmanagement verursacht

Dem gegenüber stehen die Ausgaben für die Einführung des Projektmanagements. Diese können recht einfach kalkuliert werden: Aufwand gegen Einsparung – lohnt sich oder nicht?

Die Optimierung von Projektmanagement

Aber halt, hier ist die erste Hürde: Die Einführung von Projektmanagement ist nur der Beginn einer Erfolgsgeschichte. Das Projektmanagement bedarf, genauso wie ein Unternehmen, einer kontinuierlichen Weiterentwicklung. Der Aufwand zeigt sich dann, wenn an nicht mehr zeitgemäßen Strukturen und Prozessen penetrant festgehalten wird. Denn was einmal gut funktioniert hat, muss nicht dauerhaft gut bleiben!
Gesellschaft und Märkte unterliegen nämlich ständigem Wandel. Dem muss auch das Projektmanagement Rechnung tragen, damit die Unternehmen nicht ins Hintertreffen geraten.

Nutzen ja, aber wie?

Die Herausforderung liegt also in der kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung des Projektmanagements der Organisationen. Das ist aber nicht hinsichtlich Bequemlichkeit sondern hinsichtlich Zielsetzung zu verstehen: Veränderungen dürfen kein Selbstzweck sein, sondern müssen immer im Einklang mit der Strategie und der damit verbundenen Zielsetzung erfolgen.
Wenn ich beispielsweise ein agiles Projektmanagementframework einführen möchte, um damit gewünschte Veränderungen im Unternehmen in Gang zu setzen, dann darf ich nicht von vornherein alles Unbequeme rauswerfen, sondern muss immer meine Zielsetzung vor Augen haben.

Die Zielsetzung

Auch die Weiterentwicklung von Projektmanagement sollte nicht zum Selbstzweck verkommen. An erster Stelle steht die Frage: Was möchte ich damit erreichen? Soll mein Unternehmen besser und schneller Veränderungen der Umwelt als Chance nutzen können, möchte ich langfristig ein attraktives Arbeitsumfeld für meine Mitarbeiter schaffen, möchte ich mehr Kundennähe und –bindung erreichen und die Kunden in die Projektarbeit integrieren oder möchte ich vielleicht die Projektdauer besser vorhersagen können, um meinen Kunden realistische Liefertermine zu nennen? Vielleicht ist es auch eine Kombination aus mehreren Faktoren?

Erfolg in der Optimierung von Projektmanagement

Auch die Optimierung von Projektmanagement bedarf einer Zielsetzung, wenn Erfolg verbucht werden soll. Bild Thomas Nestle / pixelio.de

Wichtig ist, dass ich mir zuerst über die Zielsetzung klar werde und dann die entsprechenden Maßnahmen ergreife. Nur dann wird das Ganze Wirkung und Erfolge zeigen. Klingt logisch? In der Praxis ist es leider oft anders herum zu beobachten!

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Die Zukunft des Projektmanagements

Am vergangenen Wochenende fand in Dornbirn in Österreich an der FH Voralberg das PM-Camp statt – laut eigener Aussage die wichtigste „Un-Konferenz“ zum Projektmanagement – offen, vielfältig, weltweit.

PM-Camp - eine Keimzelle für die Weiterentwicklung von Projektmanagement

Braucht die Welt ein PM-Camp? Was wird da gemacht?

Gleich vorweg: Vermutlich würde die Menschheit auch ohne Kongresse weiter exisitieren. Aber was die Projektarbeit angeht, ist der Austausch mit Experten eine Keimzelle für die Weiterentwicklung der Arbeitsweisen. Dies trägt letztendlich dazu bei, dass Unternehmen auf globalen Märkten schnell und dynamisch reagieren können. Für Wissensgesellschaften bildet dies das Fundament der Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaften.

Das Veranstaltungsformat habe ich erfrischend anders wahr genommen. Es ist nicht vergleichbar mit den großen Tagungen renommierter Verbände. Letztere sind eher auf den Wissenstransfer ausgerichtet: Einer hält einen Vortrag, der Rest hört zu. Im Gegensatz dazu, geht es bei einem PM-Camp darum, neues Wissen gemeinsam zu generieren, das Ganze in einem kunterbunten Kreis von Fachexperten aus Wissenschaft und Praxis direkt zu diskutieren und weiter zu entwickeln.

Wohin entwickeln sich nun die Projektlandschaften?

Aufgrund meiner Teilnahme an diversen Barcamp-Sessions und den Impulsvorträgen, habe ich Folgendes mitgenommen:
Die Projektlandschaften werden zunehmend agiler und flexibler! Die Geschäftstätigkeit und das Geschäftsmodell der jeweiligen Unternehmen werden immer stärker berücksichtigt.
Methoden werden endlich als das gesehen, wozu sie gedacht sind: Als Unterstützung für Menschen, die Projekte bewältigen. Nicht Software oder Methoden stehen im Mittelpunkt, sondern Menschen!!! Einen Sinn im Tun zu sehen ist überaus wichtig und sogar das zentrale Element der Projektarbeit.

Unternehmen werden sich bald nicht mehr ihre Mitarbeiter aussuchen, sondern umgekehrt. Vielleicht dürfen sich in einigen Jahren die Firmen bei den Mitarbeitern bewerben? Erste Ansätze sieht man jetzt schon: Jobmessen, auf denen Firmen versuchen das Interesse von Talenten zu wecken.

Da wäre es doch gut, wenn die Projektlandschaft attraktiv und einladend aussähe!

Das betrifft sowohl das Gestalten der Landschaft – also die interessanten Projekte – für deren Bearbeitung nicht nur geeignete Räumlichkeiten, sondern auch die entsprechenden unterstützenden Hilfsmittel in Form von Diskussionsräumen mit Memo Boards, Flipcharts, Smartboards und entsprechender IT-Ausstattung zur Verfügung stehen. Aber auch die Architekten der Landschaften sind hier zu nennen: Kompetente und Kreative Projektteams die begeistert neue Teammitglieder aufnehmen und diese als willkommene Ergänzung und nicht als Konkurrenz ansehen.

Die Zukunft der Projektlandschaften scheint gesichert! Ein großes Kompliment und zugleich Dank an die Organisatoren des PM-Camps.

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Flexible Unternehmen – Vorteil in dynamischen Märkten

Sich schnell wandelnde Kundenanforderungen und die Reaktion auf ein sehr dynamisches Umfeld erfordern flexible Unternehmen. Vor allem Betrieben mit etablierten Strukturen macht dies häufig zu schaffen.

Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche

Wenn du mal gerade nicht 1,8 Mio Euro für den Ausbau einer Werkhalle übrig hast, so wie die PHG in Dreißlingen, kannst du trotzdem jede Menge tun. Das Unternehmen hat dieses Investment getätigt, um die Durchlaufzeit der Produktion von zwölf auf sechs Wochen zu reduzieren und damit schneller auf Kundenwünsche und Bestellungen zu reagieren.
Eine Art und Weise um Reduktion von Produktionszeiten herbei zu führen, ist der Einsatz neuer Techniken und Produktionsverfahren, was meist mit einem hohen Investment verbunden ist. Der zweite Ansatzpunkt ist das Unternehmen entsprechend auszurichten.

Standard versus Projekte

Sobald nicht mehr Standardabläufe gefragt sind, setzt sich Projektarbeit im Unternehmen durch. Die Vorhaben erfordern die Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen, um kundenindividuelle Wünsche umzusetzen. Hierfür sind flexible Unternehmen gefragt, die nicht an Standardabläufen festhalten. Das Problem dabei ist meist nicht die Entwicklung von Ideen, wie ein vom Kunden gewünschtes Produkt erzeugt werden kann, sondern die Umsetzung. Knackpunkte sind mangelnde Kommunikation der Beteiligten untereinander, fehlende Kundenorientierung, mangelnde Ausrichtung der Teams auf ein gemeinsames Ziel. Irgendwann gerät das Vorhaben dann unter Zeitdruck, immer mehr Kontrollen und Überstunden sind dann an der Tagesordnung. Das drückt auf die Motivation der Mitarbeiter. Die Auslieferung des Produkts verzögert sich, der Kunde ist alles andere als hellauf begeistert.

Kommt dir das bekannt vor? Dann wird es Zeit, über die Art und Weise der Zusammenarbeit nachzudenken. An dieser Stelle sollte der Übergang vom prozessorientierten Arbeiten zum projektorientierten Arbeiten erfolgen.

Flexible Unternehmen - Smileys in Ampelfarben

Flexible Unternehmen – Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche sind kein Problem. Bild Thomas Siepmann  / pixelio.de

Flexible Unternehmen – Funktionierende Projektarbeit

Die Grundlagen sind vielerorts bekannt. Die Implementierung dieses projektorientierten Arbeitens lässt aber vielfach zu wünschen übrig. Es ist ein Trugschluss, dass man Projektarbeit allein anhand von Checklisten, Terminplänen, mittels einer IT-Lösung und Anforderungsmanagement erfolgreich durchführen kann. Eine fehlerhafte Implementierung von Projektarbeit führt zu den oben erwähnten Auswirkungen, die schlussendlich in Kundenunzufriedenheit enden. Dieses Risiko kann sich heute kein Unternehmen wirklich leisten.

Abhilfe schafft die Etablierung einer gut funktionierenden Projektarbeit. Damit ist nicht die Schulung einzelner Mitarbeiter oder gar eine Zertifizierung gemeint, sondern die Implementierung einer unternehmensweiten Projektarbeit. Dazu stehen erprobte Frameworks zur Verfügung, die ein schmales Regelwerk mit sich bringen und mit relativ geringem Aufwand zu phantastischen Ergebnissen führen: Motivierte Mitarbeiter, die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen, begeisterte Kunden, die in die Projektarbeit integriert werden und ein Management das von operativer Hektik befreit, Zeit für strategische Aufgaben findet.

Voraussetzung: Mut zur Veränderung

Klingt zu schön um wahr zu sein? Ist gar nicht so schwierig, bedingt aber die Bereitschaft zu Veränderung! Die Grundlage bilden agile Management-Frameworks, die jedoch auf das Unternehmen angepasst werden sollten.

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