Wenn Werte leben ….

Über echte, gelebte Unternehmenskultur

Werte für Unternehmen – meistens ein Muss

Werte im Unternehmen – das ist eigentlich ein abgedroschenes Thema. Eines das wenig prickelnd ist – meist verbunden mit irgendwelchen hochtrabenden Sprüchen, die hübsch aufgemacht in Eingangsbereichen von Unternehmen hängen.

Agenturen sind bei der Aufmachung der Plakate beteiligt, dann werden die Werte vorgestellt: alle sind ein Team, der Kunde ist König, die Mitarbeiter sind uns wichtig und ähnliche Sätze sind da zu lesen.

Die obligatorische Einführung von Unternehmenswerten

Meist werden sie den Mitarbeitern in Form einer Präsentation vorgestellt und müssen dann nur noch gelebt werden.

Während ich diesen Artikel schreibe, sitze ich im Zug und Martin, Mitarbeiter eines großen Unternehmens sitzt mir gegenüber. Martin, was weißt du über die Werte deines Unternehmens, frage ich ihn? Oh, meine Bewerbung ist schon wieder so lange her. Warte mal, irgendwas, was sich ganz toll anhört. Es steht auf der Webseite, irgendwas mit Verantwortung auf jeden Fall.

Was lernen wir daraus? Das ist gar nicht so einfach mit den Werten. Damit Werte gelebt werden, bedarf es offensichtlich mehr, als dass sie sich toll anhören.

Es geht auch anders

Ganz anders die Firma spinner automation GmbH in Markgröningen. Jüngst öffnete sie die Pforten zu einer Veranstaltung, um anderen Unternehmen Einblick in eine etwas andere Arbeitswelt zu gewähren. Spinner automation hat sich für eine Neuerfindung der Projektarbeit und deshalb für die Einführung eines agilen Managementframeworks entschieden. Keine einfache Sache, aber auf jeden Fall eine lohnenswerte!

Sich selbst organisierende Teams arbeiten gemeinsamen Zielen zu, ziehen an einem Strang und die Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig. Teamwork ist hier kein Buzzword, sondern gelebte Firmenkultur.

Mitarbeiter von spinner automation bei der Präsentation ihrer Arbeitsweise

Mitarbeiter von spinner automation bei der Präsentation ihrer Arbeitsweise

 

Werte können (auf-)leben

Es ist schön mit anzusehen, wie die Mitarbeiter, die sich freiwillig zur Teilnahme an diesem Abend gemeldet haben stolz ihre Arbeitsweise präsentieren.

Dass dies kein Schauspiel ist, sondern dass die Werte wirklich gelebt werden, hat die Personalverantwortliche Cornelia Seifried schon vielen Gesprächen entnehmen dürfen.

Bewerber, die einen Probearbeitstag im Unternehmen verbringen sind beeindruckt vom Miteinander. Sie stellen fest, dass dies nicht nur nach außen dargestellt wird, sondern die Mitarbeiter wirklich zu diesen Werten stehen: Gemeinsames Handeln, gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Ziele und der daraus entstehende gemeinsame Erfolg.

Trotz des guten Wetters haben sich zahlreiche Besucher eingefunden und waren beeindruckt von der Offenheit und dem Engagement des spinner automation Teams.

Trotz des guten Wetters haben sich zahlreiche Besucher eingefunden und waren beeindruckt von der Offenheit und dem Engagement des spinner automation Teams.

Auch die Besucher der Abendveranstaltung sind beeindruckt von diesem richtungweisenden Organisationsmodell, das zum Erfolg des gesamten Unternehmens beiträgt.

Agile Transformation ja – aber wie?

Eine agile Transformation ist großartig, wenn sie gelungen ist. Bei spinner automation gab es auf dem Weg einige Stolpersteine zu überwinden. Die Erfahrungen aus der Implementierung flossen mit in ein Format ein, das Unternehmen den Weg in die Agilität ebnet.

Interessenten, die ihr Unternehmen gern auf agile Arbeitsweise umstellen möchten und dafür eine passende Begleitung suchen, sei ein Blick in die neu aufgelegte Modulserie des LEADaktiv Camps angeraten. Dieses Format wurde entwickelt, um erfolgreich agile Managementframeworks in kleinen und mittelständischen Unternehmen aufleben zu lassen.

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Agilität in der Projektarbeit – echte Veränderung oder Reinfall?

Reinfall oder Erfolg?

Immer wieder kommt die Frage auf, warum einige Unternehmen so erfolgreich agile Projektmethoden-Frameworks anwenden und es bei anderen ein wahrer Reinfall wird, der nur Zeit und Geld verschwendet hat?

Wurzel für erfolgreiche Veränderung ist die Einstellung dazu

Die Ursache für Erfolg und Scheitern des neu aufgesetzten agilen Rahmenwerks liegt letztendlich in der Grundeinstellung der verantwortlichen Akteuere. Natürlich sind die meisten Unternehmen an schnellen Erfolgen interessiert. Das ist erst einmal normal und nachvollziehbar, denn wirtschaftliches Handeln in sich rasch verändernden Märkten ist darauf angewiesen, Verfahren schnell zu adaptieren, zu verbessern und effizient anzuwenden: So kauft man eine neue Software, baut den Marketingprozess um oder wendet ein Tool an, das für eine erhöhte Geschwindigkeit in der Angebotsbearbeitung sorgt, usw. Dieses Vorgehen bestimmt unser Denken heute. Ich muss gar nicht verstehen, warum etwas funktioniert, wichtig ist nur, dass es funktioniert; dabei beschränken sich die zu erwerbenden Kenntnisse lediglich auf das Anwendnungswissen. In einem Umfeld kontinuierlicher immer schnellerer Veränderung wird die rein anwendungsbezogene Kompetenz aber zu einem Problem, das häufig genug zum Scheitern des gesamten neuen Rahmens führt. Denn wenn ich nicht verstanden habe, warum etwas funktioniert, bin ich auch nicht in der Lage, es an zwischenzeitlich wiederum veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Genauso verhält es sich mit der Anwendung agiler Management-Methoden. Natürlich kann ich die nehmen und sagen: „So funktioniert es und so machen wir es jetzt.“Vielleicht frage ich noch einen Berater, der mir die Lösung präsentieren soll. Kurzfristig tut sich auch erst mal was, aber mit der Zeit gestaltet sich die Entwicklung immer holpriger, die Methoden verwässern und die ersten Schwierigkeiten treten auf. Dadurch ensteht Stress, der einen in alte Gewohnheiten zurückfallen lässt. Die auftretenden Probleme sollen nun mit den bekannten Hau-Ruck-Aktionen bewältigt, usw. Merkt ihr was? Willkommen in der nächsten Runde des Teufelkreises!

 

Agilität in der Projektarbeit - Veränderung als Chance Foto Jakob Ehrhardt  / pixelio.de

Foto Jakob Ehrhardt / pixelio.de

 

Mit Veränderung Erfolge erzielen – die neue Nachhaltigkeit

Unser Lebens- und Arbeits-umfeld ist komplex geworden. Wir treiben nicht mehr auf ruhigen Gewässern in vorhersagbaren Bahnen. Ein von mir sehr geschätzter Kunde hatte dafür letztens einen guten Vergleich gefunden: Früher war Management wie in einem Ruderboot sitzen. Einer gab den Ton an, und alle ruderten gemeinsam mit größtmöglicher und gleichmäßiger Kraft immer geradeaus. Heute sitzt das Managementteam in Booten für Wildwasser-Rafting. Entscheidungen müssen von jedem blitzschnell und richtig getroffen werden. Keiner weiß, was sich hinter der nächsten Kurve verbirgt, überall lauern Überraschungen: Stromschnellen, Untiefen, Wasserwalzen und manchmal auch wunderbare Landschaften. Das Team muss da gemeinsam durch, und es muss nicht vorhersehbare oder lange vorausplanbare Dinge tun, um erfolgreich durch das Wildwasser zu kommen. Wie agiert man in einem solchen Umfeld? Meint ihr, es reicht aus, wenn einer weiß, wie man schneller paddelt? Nein, ich muss verstanden haben, wie sich mein Verhalten und mein Beitrag als Teammitglid auf die Gesamtlage des Bootes in der jeweiligen Situation auswirkt. . Wie reagiert es , wenn ich rechts paddle oder links gegensteuere, insbesondere im Kehrwasser? Wie fahren wir die Stromschnelle an und was ist zu tun, wenn unversehens der Rumpf an einem Fels hängen beliebt? Schnell und stetig rudern reicht heute überhaupt nicht mehr!

Geht den Dingen auf den Grund

Welche Bedeutung hat Projektarbeit für euer Unternehmen? Für die meisten Unternehmen bildet eine gute funktionierende Projektarbeit die Basis des zukünftigen Unternehmenserfolgs., Deshalb ist es erfolgsentscheidend, dass ihr euch mit dem Fundament des WARUM intensiv beschäftigt , statt euch mit dem Anwendungswissen zu begnügen.

Die Art der Projektarbeit muss Sinn für euch, euer Unternehmen und insbesondere für die Mitarbeiter machen. Das ist der Grund dafür dass wir sowohl verstehen müssen, warum wir etwas tun, als auch die Kenntnis benötigen, wie wir den neuen Rahmen aufbauen. . Diese Sichtweise ist im Zeitalter der Prozessoptimierung leider allzu oft verloren gegangen. Nachdem die Schule jahrelang zum Auswendiglernen und Reproduzieren trainiert und gelehrt hat, etwas zu tun und nicht über das Warum nachzudenken, , , ist diese Haltung inzwischen als Problem im Unternehmenskontext aufgetaucht. Und hier wirkt sich diese Denke bitter aus, weil die alte Rudertechnik im Wildwasser zum Scheitern verurteilt ist.

Wenn ich nicht verstehe warum etwas funktioniert, kann ich es nicht auf sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen. Das heißt in heutigen Umwelten muss ich zwingend verstehen, warum ich was in der Projektarbeit mache und welchen Effekt es hat, um meine Projektarbeit an sich ändernde Umwelten anzupassen.

Veränderungen als Chance

Wer sich die Mühe macht , die Ursachen und Wirkzusammenhänge eines ausgewählten methodischen Rahmens zu verstehen, und dadurch in der Lage ist, sein Unternehmen an neue Gegebenheiten anzupassen, der wird lernen, Veränderung als Chance zu verstehen. In der Ausbildung genau dieser Fähigkeit liegt die Zukunft unserer Unternehmen.

Also nicht einfach ein Framework wie Scrum nehmen, 3 Kanban-Boards aufhängen und den Mitarbeitern vorlesen, was bei agilen Arbeitsformen zu tun ist! Die Unternehmensleitung wird nicht darum herumkommen, sich hinter die Kulissen zu begeben und der Agilität im eigenen Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitern auf den Grund zu gehen. Nur so kann Projektarbeit langfristig erfolgreich aufgesetzt werden. Die Veränderung muss von allen Beteiligten im Unternehmen angeschoben werden – die Adaption von außen wird dagegen zum Rohrkrepierer..

Transfer in die Praxis

Das LEADaktiv Team arbeitet an der Entwicklung von Modulen für das Anders-machen die genau diesen Ansatz verfolgen: Hilfe zur Selbsthilfe. Ihr kennt eure Unternehmen am besten und könnt Veränderungen am besten umsetzen. Wir erarbeiten gemeinsam mit euch die notwendige Theorie und begleiten den Praxistransfer.

Wer das Ergebnis schon mal in der Praxis sehen und mehr darüber wissen möchte, dem sei eine Teilnahme an einem der Praxistage bei HEMA ans Herz gelegt.

 

 

 

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Wertschöpfung und Projektmanagement – zwei Welten treffen aufeinander?

Wert und Wertschöpfung

Gibt es das überhaupt? Wertschöpfendes Projektmanagement?

Was ist überhaupt Wertschöpfung? Laut Definition wird mittels Wertschöpfung der Ertrag aus wirtschaftlicher Tätigkeit als Differenz zwischen Leistung und der zur Leistungserstellung benötigten Vorleistung gemessen.

Wertschöpfung=Leistung-Vorleistung

Leistung=Wert des Endprodukts
Vorleistung=eingekaufte Güter und Dienste, die im Leistungserstellungsprozess verbraucht werden.

Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist damit gleich dem gesamten Umsatz des Unternehmens minus der eingekauften – also fremd erstellten – Güter.

Das Gegenteil: Verschwendung

Verschwendung sind alle Tätigkeiten, die am Produkt oder an der Dienstleistung keinen Mehrwert generieren und für die der Kunde auch nicht bereit ist Geld zu bezahlen.
Ist der Kunde eigentlich bereit für Management und insbesondere Projektmanagement zu bezahlen?
Es wäre doch mal eine Überlegung wert, für welches Management der Kunde eigentlich bereit ist zu bezahlen:
• Für viele und lange Projektsitzungen?
• Für schwierige interne Abstimmungsprozesse?
• Für Kompetenzrangeleien und Machterhalt?

angatmige Meetings tragen sicher kaum zur Wertschöpfung bei

Langatmige Meetings tragen sicher kaum zur Wertschöpfung bei (Bild Konstantin Gastmann / pixelio.de)

 

Dafür sicher nicht. Wie sieht es mit folgendem aus:
• Für aufwändige Dokumentation nach Unternehmensrichtlinien
• Für detaillierte Planungstätigkeiten, die ständige Umplanung verursachen?
• Für Kommunikationsdefizite und deren Folgen?
• Für die Suche nach Problemverursachern und Schuldigen?
Sieht auch schlecht aus, oder?
Bestimmt habt ihr es schon erkannt: Viele der genannten Punkte treten in der ein oder anderen Form in Projekten immer wieder auf. Sie alle tragen zur Reduktion der Wertschöpfung bei: Administrativer Overhead und langwierige Abstimmungsprozesse, sowie mangelhafte Kommunikation sind alltägliche Routine in vielen Projekten.
Zur Erinnerung: Wert schöpfend sind alle Arbeiten, welche den Wert des Produkts im Sinne des Kunden oder die Effizienz bei der Produkterstellung erhöhen. Darauf sollte die oberste Priorität in der täglichen Arbeit liegen.

Management und Wertschöpfung

Bei wertschöpfender Projektarbeit müsste die Funktion des Managements ganz anders verstanden werden. Nicht Verwaltungstätigkeiten stehen im Vordergrund, sondern wirkliche Führungsfähigkeiten des Projektleiters sind gefragt:
• Förderung der Kreativität von Projektteammitgliedern
• Unterstützung bei der selbstständigen Problemlösung
• Vermittlung einer Vision als Instrument zur Identifikation mit dem Projekt
• Überführung von problemorientierter zu lösungsorientierter Denkweise im Team
• Vermeidung von Zeit- und Ressourcenverschwendung
• Visualisierte und leicht fassbare Darstellung von Projektstatus und Kennzahlen statt langatmiger Berichte
• Engpassanalyse und Flexibilisierung von Ressourcen
• transparente Information aller Beteiligten über den Projektverlauf (auch Kunden)
• Einbeziehung aller Beteiligten in Problemlösungsprozesse
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten
Es geht doch schließlich darum mit einem Projektteam den größtmöglichen Wert zu erzeugen. Das ist nur dann möglich, wenn jeder Beteiligte den Kunden versteht und weiß, welches seiner Probleme mit dem Projektergebnis behoben werden soll. Wenn dann noch alle Beteiligten fokussiert und sich gegenseitig unterstützend darauf hinarbeiten, dann wird Wert generiert.
Es lebe die neue Art des wertschöpfenden Projektmanagements!
Ach übrigens, hier eine interessante Aussage, wonach nur 20-30% der Tätigkeiten in Unternehmen direkt wertschöpfend sind, 50% sind unterstützende Arbeiten und 20-30% sogar wertvernichtende Arbeiten.

Wenn da nicht noch was zu machen ist. Viel Erfolg!

Zu guter Letzt noch ein Tipp: Überlegt am Ende des Tages mal selbst, wie viel Wertschöpfung ihr in den vergangenen Stunden betrieben habt.

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New Work in der Projektarbeit – agiles Projektmanagement im Maschinenbau

Ein Praxisbeispiel für eine neue Art der erfolgreichen Projektarbeit im Maschinenbau: Agiles Projektmanagement

 

“Das geht in diesem Bereich gar nicht!” “So was kann man vielleicht in so hippen IT-Klitschen machen.” – Worte, die ich oft zu hören bekomme, wenn ich über agile Projektarbeit in traditionsreichen Branchen spreche.Nominierungssiegel _New Work Award

Aber es geht auch anders: Seit gut einem Jahr unterstütze ich das Unternehmen HEMA bei der Implementierung von Projektarbeit. Diese neue Art der Zusammenarbeit gewährleistet zum einen größtmögliche Flexibilität, zum anderen haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit ihr Potenzial im Sinne des Unternehmens einzubringen, sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren und daran Spaß, Weiterentwicklung und Motivation zu finden.

Außerdem sind Strategie und Projektarbeit miteinander verbunden: Das Unternehmen ist als Ganzes flexibel und voll und ganz auf individuelle Kundenwünsche eingestellt.

Das geht weit über die sonst wenig funktionierende Implementierung von ein paar Projektmanagementmethoden hinaus, obwohl es eigentlich gar nicht mehr Arbeit ist – nur das Ergebnis ist viel besser.

Raus aus alten Mustern – Selbstorganisation im Maschinenbau

Wie funktioniert denn das?

HEMA ist ein in mittlerweile fünfter Generation geführtes, mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen. Mit seiner mehr als 90jährigen Tradition besaß das in Frickenhausen ansässige Unternehmen eher klassische Organisationsstrukturen.

Die Führungskräfte wiesen ihren Mitarbeitern Arbeitspakete zu und kontrollierten die Ergebnisse.

Das funktionierte ganz gut, so lange man sich in der Serienfertigung bewegte. Doch die Auftragslage in diesem Segment nahm ab und der Anteil im Sondermaschinenbau zu.

Unzählige Sonderwünsche der Kunden mussten erfüllt werden. Doch mit den Strukturen tat man sich schwer. Lieferverzögerungen waren an der Tagesordnung, die Kosten liefen aus dem Ruder, so dass sich Grundlegendes ändern musste.

Nach kurzer Analyse und Diskussion waren Geschäftsführung und Mitarbeiter einverstanden, sich auf ein agiles Management-Framework einzulassen.

Gemeinsam mit allen Mitarbeiterebenen wurde der Kultrwandel eingeläutet!

Spaß an Teamarbeit – das Team steuert sich selbst

Die ehemaligen Abteilungsleiter bekamen neue Aufgabenbereiche, wie z. B. den Aufbau eines After-Sales Service. Die Abteilungen wurden wurden in Implementierungs-Teams umgeformt. Dafür wurde ein agiles Framework für die Projektarbeit entwickelt und sofort mit der Umsetzung begonnnen.

HEMA_Lîsung_kommt_von_den_Mitarbeitern

Mut zu Fehlern – gemeinsam lernen

Mut von allen Beteiligten war ebenso notwendig, wie das Vertrauen in eine erfolgreiche Zukunft. Die Unternehmenskultur wandelte sich schnell. Heute gibt es keine Einzelkämpfer mehr, sondern die Mitarbeiter stehen in Gruppen zusammen, diskutieren und lösen Herausforderungen gemeinsam, liefern die Produkte rechtzeitig oder sogar vor dem geplanten Termin an die Kunden aus.

HEMA_Regelkommunikation

Der Erfolg gibt uns recht

Die Stimmung im Unternehmen hat sich massiv gebessert die Geschäftsführung unternimmt großartige strategische Schritte und das operative Geschäft wird durch einen hervorragenden internen Coach begleitet. Diese im traditionellen Maschinenbau eingesetzte Projektarbeitsmethodik hat die Experten der Jury für den New Work Award überzeugt.

HEMA ist in die Runde der Finalisten eingezogen – als einziger Maschinenbauer übrigens.

Die große Überraschung war der Gewinn des Sonderpreises der Jury beim New Work Award. Mehr dazu unter „Revolution auf Schwäbisch“.

Ich sage Danke für eine wunderbare und erquickliche Zusammenarbeit und wünsche weiterhin viel Spaß bei der Umsetzung. Auf Euch bin ich richtig stolz!!!

Mehr zum Geheimnis der gelungenen Veränderung auch im Blog von LEADaktiv.

 

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Projekte in der Komfortzone

Über Projekte, die Leistungsbereitschaft von Projektteammitgliedern und Flow

Wer kennt das nicht, der Terminplan ist unter Druck greaten, es gibt noch einige Änderungen, das Projekt droht zu kippen. Wohl dem, der auf ein hochmotiviertes Team zurück greifen kann, das gemeinsam den Karren aus dem Dreck zieht.

Warum funktioniert sowas häufig in Start-Ups in etablierten Unternehmen aber zunehmends weniger?

Meiner Meinung nach hat das etwas mit den motivationalen Anreizen zu tun, die dort häufig gesetzt werden. Es wird häufig auf Ebende der Leistungsbefähigung gearbeitet. Es gibt in etablierten Unternehmen festgefügte Strukturen, wenn etwas nicht funktioniert, gibt es ein neues Tool oder einen neuen Prozess und schon geht es wieder.

So zumindest die weit verbreitete Theorie in den Führungsetagen. Auch das Malen neuer Organisationsstrukturen ist dann eine beliebte Beschäftigung. Die Mitarbeitenden verharren in ihrer Komfortzone und warten, bis sie befähigt werden.

Verharren in der Komfortzone

Verharren in der Komfortzone – nicht nur in der Freizeit eine weit verbreitete Beschäftigung. Bild: Uwe Steinbruch / pixelio.de

Was meinst Du? Ist das ein Nährboden für Kreativität, Innovation und Problemlösung in Projekten? Ganz sicher nicht.

Wann aber ist eine Leistungsbereitschaft vorhanden? Das Umfeld muss stimmen und die Rahmenbedingungen müssen Flow-Erlebnisse ermöglichen.

Über den Flow

Unter Flow wird der Zustand verstanden, in dem Aufmerksamkeit, Motivation und die Umgebung in einer Art produktiven Harmonie zusammentreffen. Jeder hat so etwas schon mal erlebt. Tätigkeiten gehen einfach von der Hand, machen Spaß und das Ganze ist verbunden mit einer großen Produktivität.

Laut dem Psychologen Mihály Csíkszentmihályi, dem Entwickler der  Flow-Theorie, müssen folgende Voraussetzungen zur Entstehung des Flows gegeben sein:

 

  1. Die Aktivität hat klare Ziele.
  2. Es gibt eine unmittelbare Rückmeldung zu den eigenen Handlungen.
  3. Es besteht eine Balance zwischen Anforderungern und Fähigkeiten, also weder Unter- noch Überforderung.
  4. Handlung und Bewusstsein werden zusammengeführt, Störungen werden ausgeschlossen.
  5. Es gibt keine Angst vorm Scheitern.
  6. Das Selbstbewusstsein verschwindet und das Zeitgefühl wird verzerrt, Stunden werden wie Minuten wahr genommen.
  7. Die Aktivität wird zum Selbstzweck.

 

Flow - ein glückseeliger Zustand höchster Produktivität - zwischen Unter- und Überforderung

Flow – ein glückseeliger Zustand höchster Produktivität – zwischen Unter- und Überforderung

Ziel einer gut funktionierenden Projektarbeit ist es, das gesamte Team in einen Flow-Zustand zu versetzen.

In etablierten Unternehmen mit klassischen Hierarchien ist meist der ein oder andere Punkt nicht wirklich erfüllbar.

Schauen wir uns dagegen mal dynamische Unternehmenskulturen an, wie sie häufig in Start-Ups zu finden sind. Es gibt keine eingefahrenen Muster, die Mitarbeiter wissen, dass sie nur gemeinsam etwas erreichen können. Und zwar, indem jeder seine Potenziale einbringt. Es herrscht eine große Leistungsbereitschaft und es ist gern gesehen, wenn die Mitarbeiter ihre Potenziale ausspielen.

Ganz einfach also: Lasst doch in den etablierten Unternehmen dieser Welt, die ein wenig eingefahren sind und langsam wirtschaftliche Probleme bekommen, die Mitarbeiterpotenziale frei.

Potenziale von Mitarbeitern

Leider ist es doch nicht so einfach, denn Leistungsbereitschaft und Potenziale sind nicht über den Kopf, Tools oder Prozesse zugänglich. Es reicht nicht aus, irgend etwas zu verstehen, sondern es muss begriffen und am eigenen Leib erfahren werden können.

Die eigenen Potenziale erkennen, hat etwas mit der eigenen Wahrnehmung und Selbsterfahrung zu tun. Gerade bei Hochleistungsteams geht es nicht um das stupide Abarbeiten von Routinen.

Die eigenen Potenziale erkennen, kann aber nur, wer sich auch mal aus seiner Komfortzone herauswagt, wer sich mal an seine Grenzen begibt und schaut, was da noch so geht. Mit jedem mal wird dann die eigene Komfortzone eine Stück erweitert, weil man merkt, was geht. Das ist die Grundlage für den Aufwärtstrend des Flows in Csíkszentmihályis Theorie.

Und wie stelle ich sowas an? Das ist relative einfach: es muss nicht immer gleich Bungee Jumping oder Wildwasser Rafting sein. Geh doch mal mit deinem Team zu einem Firmenlauf. Dabei geht es nicht um den Sieg, sondern darum, dass jeder persönlich das Beste gibt und mal an seine Grenzen geht. Das Ganze sollte natürlich entsprechend vorbereitet sein.

Wer will, kann das auch noch mit der Verbesserung der Teamzusammenarbeit und einer effizienteren Arbeitsweise in Einklang bringen. Denn mit Bewegung lernt es sich besser und das Erlernte bleibt besser im Gedächtnis haften.

Mehr darüber unter www.leadaktiv.de

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Von der Veränderung der Veränderung – Change to change

Nichts bleibt, wie es ist. Stillstand bedeutet Rückschritt. Wir alle kennen diese Sprüche und wissen, dass sie wahr sind. Neu ist nur das Tempo des Wandels, das in den vergangen Jahren rasant zugenommen hat.

Die problematische Planung des Wandels

Veränderung selbst unterliegt heutzutage einem Wandel. Es geht nicht mehr darum von einem Zustand A nach B zu kommen. Die früher praktizierte Form der Definition des Soll-Zustands und die daran folgende exakte Planung des Wandlungsprozesses, ließ Unternehmen glauben, dass sie mit Anforderungsprofilen, Unternehmensleitbildern, Stellenbeschreibungen und Organigrammen mit bestimmten Zielgrößen und Plänen erfolgreich sein können.

Gibt es eine Ziellinie der Veränderung?

Einige erwachten, weil es anscheinend unmöglich war, den Soll-Zustand optimal zu erreichen. Der Wandel ging weiter und der Soll-Zustand war höchstens ein neuer Startpunkt. Es gibt heutzutage keinen Zielzustand mehr, höchsten einen temporären Zielpunkt.

Change to change – Beständigkeit war gestern
Bild: Tony Hegewald / pixelio.de

Der Wandel bestimmt heute die Wirtschaft der Industrienationen. Die Zukunft ist unvorhersehbar geworden, Wettbewerb ist alles andere als beschaulich. Es geht heute darum, sich in einer schnell ändernden Umwelt so aufzustellen, dass Chancen aufgrund von Veränderungen rechtzeitig erkannt und aufgegriffen werden können, sowie drohende Risiken rechtzeitig vermindert und der Eintritt der Folgen vermieden werden kann.

Was heißt das für die Wettbewerbsfähigkeit?

Es geht also nicht nur darum, besser zu lernen, als der Wettbewerb, sondern besser und schneller! Ein Unternehmen muss daher heute sowohl nach innen als auch nach außen veränderungsfähig und flexibel aufgestellt werden.

Der Mensch und der Wandel

Das ist soweit eine schöne Theorie. Nun kommt der Knackpunkt: Veränderungen werden von Menschen angegangen. Mit motivierten und engagierten Mitarbeitern kann ich vieles, gegen diese nur wenig oder meist gar nichts erreichen. Unternehmen sind mehr denn je auf lernbereite, agile und motivierte Mitarbeiter angewiesen, um erfolgreich zu sein. Es ist der Mensch, der das Unternehmen ausmacht: sein Wissen, Können und der Umgang mit Kollegen und Kunden – entscheidet über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen. Der Kern des Unternehmens sind die Menschen, Erfolg ist wie sie zum Unternehmen stehen! Die Menschen im Unternehmen sind heutzutage der wesentliche Wettbewerbsvorteil, der nur schwer zu imitieren ist.

Wandel und agile Arbeitsmethoden

Jetzt beißt sich die Katze in den Schwanz: Wettbewerbsvorteile erzielen die Unternehmen, die integrierte Arbeitsformen zur Bewältigung komplexer Fragestellungen in Teamarbeit schneller einführen können als ihre Mitbewerber. Das heißt: Die Umsetzungsgeschwindigkeit zur erfolgreichen Veränderung der Arbeitsorganisation ist von entscheidender Bedeutung. Die Zukunft des Unternehmens hängt direkt davon ab, wie schnell es einen hohen Reifegrad in Bezug auf funktionierende crossfunktionale Teams erreicht und wie schnell es sich zur selbstlernenden Organisation entwickeln kann.

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Projektkultur – eine lohnende Investition?

Projektteams arbeiten im Unternehmen an der Umsetzung von Vorhaben. Der Erfolg lässt sich leicht überprüfen und entspricht meist Aspekten wie Marktführerschaft, Qualität in Produkt und/oder Service, Spezialisierung, Innovationsgrad, Produktentwicklung, Ressourcenverfügbarkeit, usw.
Dies sind sogenannte harte Erfolgsfaktoren. Sie sind gut messbar und der Erreichungsgrad damit nachvollziehbar.

Unter die weichen Erfolgsfaktoren fallen Dinge wie Unternehmenswerte und deren Einhaltung, Mitarbeiteridentifikation, Motivation, Kundennähe, Leistungswille, Wandlungsfähigkeit, Unternehmenskultur, Führungsstil, Unternehmensleitbild, usw. Diese weichen Faktoren haben leider die Angewohnheit, dass sie schlecht messbar sind (nämlich nur indirekt).

In vielen Unternehmen wird deshalb hauptsächlich auf die harten Erfolgsfaktoren gesetzt. Aber ist das wirklich sinnvoll?

Ein guter Grund, darüber mal nachzudenken ist, dass die harten Faktoren von den weichen Faktoren abhängen und umgekehrt.

Oft fällt das bei Änderungsvorhaben im Unternehmen auf. Die beste Optimierung von Produktionsabläufen nutzt nichts, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen. Projekte werden schnell aus dem Ruder laufen, wenn das Projektteam nicht motiviert auf ein gemeinsames Ziel zusteuert. Eine Strategie-Implementierung steht und fällt mit der im Unternehmen herrschenden Kultur. Macht die Kultur eine Änderung möglich oder steht sie dieser eher im Weg?

Projektkultur als Erfolgsfaktor: Die Projektkultur hangt eng zusammen mit der Unternehmenskultur. Kann eine Unternehmenskultur strategisch entwickelt und gelebt werden?

Die schlechte Nachricht zuerst: Entwicklung der Unternehmenskultur ist nicht kostenlos zu haben. Durch die gezielte Umsetzung von Projekten zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur entstehen zunächst Kosten. Diese Investition ist aber nicht umsonst: Mit etwas Geduld wird die Unternehmens- und damit auch die Projektkultur zu einem Erfolgsfaktor für Unternehmen.
Die gute Nachricht: Mittelfristig kann eine erfolgreiche Entwicklung von Unternehmens- und Projektkultur mit den bekannten Kennzahlen gemessen werden, wie z. B.

– Termintreue
– Krankheitstage
– Mitarbeiterfluktuation
– Bewerberzahlen
– Kundenbindung
– Marktausweitung
– Börsenkurs
– Berichterstattung in Medien
– Transaktionskosten
– Budgeteinhaltung
– Kundenzufriedenheit
– Gewährleistungskosten
– usw.

Schauen wir uns mal den Aspekt Krankheitstage näher an: eine aktive und gesunde Arbeitskultur führt zu niedrigen krankheitsbedingten Fehlzeiten. Investiert das Unternehmen beispielsweise in die Gesundheitsförderung, so lohnt sich das auch wirtschaftlich. Jeder investierte Euro zahlt sich aufgrund der verringerte Fehlzeiten in einer Investitonsrendite zwischen 2,50€ und 4,80€ aus, wie unter Erfolgsfaktor Bewegung nachzulesen ist. Das Ganze ist gut messbar und die Rendite planbar.

Erfolgsfaktor Bewegung – die Rendite aus dem Investment in Gesundheitsförderung kann aufgrund des Rückgangs der Fehltage ermittelt werden.

Zusammengefasst: Mittelfristig lohnt sich die Investition in die Unternehmens- und Projektkultur und das ist messbar. Der Ertrag wird sogar prognostizierbar.

Ausblickend bin ich sogar der Meinung, dass mittelfristig den Unternehmen gar nichts anderes übrig bleibt, als in die Entwicklung ihrer Kultur zu investieren. Megatrends wie demografischer Wandel, Individualisierung, Globalisierung, usw. schreien geradezu danach, sich rechtzeitig durch eine aktiv gelebte Projektarbeit mit der entsprechenden Projektkultur darauf vorzubereiten. Nur das sichert perspektivisch das Überleben von Unternehmen – denn ökonomisch Handeln heißt heute so vorzusorgen, dass das Unternehmen auch morgen noch zukunftsfähig ist.

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Führung im Projekt

Die Art der Projektarbeit wie auch die Organisationsstrukturen von Unternehmen sind einem großen Wandel unterworfen – weg von Arbeitsteilung und hierarchischem Denken, hin zu Selbstorganisation, Wissensarbeit und Lösung komplexer Fragestellungen im Team.
Diese Veränderungen treffen die Projektarbeit mit voller Wucht: In vielen Unternehmen ist man immer noch bestrebt, durch den Projektleiter einen Projektplan erstellen zu lassen. Dieser soll dann nach klar definierten Aufgabenfeldern und detaillierten Arbeitspaketen von den Beteiligten abgearbeitet werden.
Die Führung beruht in diesem Fall zumeist auf der disziplinarischen Macht- und Weisungsbefugnis. Dabei wird diese häufig nicht direkt durch den Projektleiter ausgeübt, sondern über den Umweg eines Abteilungs- oder Bereichsleiters, der zur Zuordnung der Mitarbeiter hinzugezogen wird.
Doch die Fachwelt scheint sich einig zu sein: Der Trend geht weg vom klassichen Projektmanagement, wie auch eine aktuelle Umfrage von Gulp bestätigt.

Die moderne Projektarbeit wird von netzwerkartigen Strukturen geprägt: Die Leistungen werden in bereichsübergreifenden Teams erbracht.

Netzwerkartige Strukturen - die Arbeitsform der Zukunft

Die Arbeitsform der Zukunft – netzwerkartige Strukturen. Bild: Netzwerkartige Strukturen – die Arbeitsform der Zukunft. Bild: Stephanie Hofschlaeger / pixelio.de

 

 

Dafür ist eine andere Art der Führung notwendig – die sogenannte laterale Führung. Diese beruht nicht auf Autorität, sondern auf Vertrauen und Verständigung. Voraussetzung ist, dass ein klares gemeinsames Zielbild geschaffen wird. Erfolg stellt sich dann ein, wenn die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten tragfähig miteinander verbunden werden können.

Disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle steht nicht mehr im Fokus. Deshalb beruht die Führung auf anderen Aspekten:
– Persönliche Integrität
– Fähigkeit zur Visualisierung von Zielen
– Aufbau von Vertrauensbeziehungen
– Ausgeprägte Kommunikationskompetenz
– Fähigkeit zum gezielten Networking

Die Führung im Projekt ist dabei mehr als die reine Koordination der Handlungen. Die Koordination ist zwar ein Teilaspekt dieser Führung und beinhaltet das erfolgsorientierte Abstimmen von Interessen, Aufgaben und Tätigkeiten. Zur Führung bedarf es aber ein wenig mehr – nämlich zusätzlich das Einwirken (Motivation, Delegation von Verantwortung) auf Projektbeteiligte (Personen, Organisationen), so dass ein übergeordnetes Ziel erreicht wird. Es gilt die persönlichen Interessen aller Beteiligten dem gemeinsamen Ziel unterzuordnen und an einem Strang zu ziehen, um dieses Ziel im Team zu erreichen. Wenn das keine herausfordernde Aufgabe ist!

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Ziele im Projekt – treffsicher und genau?

Unklare oder schlecht dokumentierte Ziele sind ein großer Stolperstein für den Projekterfolg. Obwohl dies jedem klar sein wird, der schon mit Projekten zu tun hatte, wurde dies in einer aktuellen Studie der GPM erneut bestätigt.

Was ist denn nun das Problem mit den Projektzielen?

Erfolg ist die gemeinsame Zielerreichung

Erfolg ist, wenn alle gemeinsam das gleiche Ziel erreichen – nach Möglichkeit ohne Umleitungen
Bild: Gerd Altmann / pixelio.de

“Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der Richtige.” (Seneca)

Projekte starten häufig unter Zeitdruck. Es wird schon mal begonnen, obwohl die Zielsetzung noch nicht abschließend geklärt ist. Der Auftrag ist dann häufig unklar, es kommt zu vielen Diskussionen und zeitraubenden Meetings.

Mangelnde Fokussierung führt zu Überlastung

Viele Projektmitarbeiter arbeiten wie im Treibsand: Sie versuchen mühsam den Kopf an die Luft zu bekommen und werden doch immer wieder in den Sand gezogen. Dies ist häufig eine Folge von Orientierungsverlust. Da nicht klar ist, wo die Prioritäten liegen, werden anstehende Arbeiten erledigt. Vermeintlich dringende Dinge werden erledigt, statt zu hinterfragen, was wirklich wichtig ist und gebraucht wird. Dies führt dazu, dass kopflos, aber mit ungeheurem Einsatz geschuftet wird und nichts Sinnvolles dabei raus kommt.

Unverstandene Zielsetzung führt zu unbrauchbaren Resultaten

Zur Klärung der Zielsetzung ist es nie zu spät und unklare Projektziele können auch nicht ignoriert werden. Die Folge sind fast ausnahmslos unbrauchbare Projektresultate, die zu Frust auf allen Seiten führen – sowohl bei den Auftraggebern als auch beim Projektteam. Sind die Ziele nicht wirklich klar, gibt es also nur eines – raus aus dem täglichen Gewusel, einen Schritt zurück treten und sich mit den Zielen beschäftigen. Selbst wenn das die Einhaltung des Zeitplans gefährdet ist dies auf jeden Fall besser, als nach vorher festgelegtem Projektende das falsche Ergebnis abzuliefern.

Früher war alles besser: wir haben noch nie einen Riesenaufwand wegen Zielsetzungen betrieben

Wir arbeiten heute größtenteils immer noch in Organisationsstrukturen, die dem Zeitalter der Industrialisierung entsprechen. Abteilungen, deren Mitarbeiter auch gleichzeitig in Projekte eingebunden sind. Früher war Arbeit reproduzierbar, es gab mehr Standards, Best Practices funktionierten und zur Effizienzsteigerung musste nur der passende Prozess gut genug beschrieben und gelebt werden. Dafür passten diese Organisationsstrukturen.
Heute haben wir ein Überangebot, weltweiten Wettbewerb und wir beschäftigen uns überwiegend mit Innovationen oder kundenspezifischen Produkten. Eigentlich brauchen wir dafür schlagkräftige, flexible und eigenverantwortliche, schnelle Einheiten. Diese hätten ein eigenes Interesse daran, vorher genau zu klären, was das Ziel ist. Da diese Organisationsformen in den wenigsten Unternehmen bisher etabliert sind, müssen wir uns als Übergangslösung anderweitig behelfen. Unter anderem durch eine konkrete Zielsetzung für Projekte: Denn wenn jeder im Team meint, er hätte verstanden, was das Ziel ist und jeder drauf losarbeitet und sich im Alltagsgeschäft verliert, dann werden die Projektergebnisse erzielt, die wir häufig haben: Verspätete Lieferungen, Produkte nicht, wie vom Kunden gewünscht, Nacharbeiten, Diskussionen um Änderungen, wer bezahlt dafür, überlastete Mitarbeiter, usw.

Fazit: Ohne klares Ziel macht Projektarbeit überhaupt keinen Sinn

Eine im Team einheitlich verstandene Zielsetzung ist das Fundament eines jeden erfolgreichen Projekts! Doch Vorsicht, damit ist nicht in erster Linie eine schwer verständliche Spezifikation mit Interpretationsspielraum gemeint.
Es bedarf hier einer guten Kommunikation und insbesondere des Verständnisses des übergeordneten Sinns des Projekts.
Es ist zwar schön, dass Projekte in Teilprojekte in Teilprojekte usw. zerlegt werden, und dass dies auch mit den Zielen geschehen kann. Je besser aber ein Projektteam verstanden hat, was der Sinn und die Funktion seines Puzzleteiles ist, desto gezielter kann die Arbeit danach ausgerichtet und Verantwortung übernommen werden.

Aus dem großen Ganzen ergibt sich, wie mein Beitrag aussehen soll

Wenn ich das große Ganze kenne, dann ist klar, wie mein Puzzleteil aussehen muss
Bild: Rainer Sturm / pixelio.de

Nur dann kann ich erwarten, dass mein Team mitdenkt und selbstverantwortlich den bestmöglichen Beitrag zum Gelingen leisten möchte.
Dies trifft nicht nur für Teilprojekte zu, sondern insbesondere auch für den Beitrag von Projekten zu den Unternehmenszielen. Nur wenn meine Leute verstehen, was der Zweck und das Ziel des Unternehmens sind und welchen wertvollen Beitrag sie durch die Arbeit in ihrem Projekt leisten können, ist eine emotionale Verbindung mit dem Ziel möglich. Und genau das ist der Schlüssel zum Erfolg!

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Bonuszahlungen für Projektarbeit?

Heute wurde mir eine interessante Frage gestellt, über die zwar viel nachgedacht, aber wenig geschrieben wird. Wie verhält es sich mit Bonuszahlungen für Projektarbeit? Sind Bonuszahlungen als Motivationsinstrument in der Projektarbeit sinnvoll und / oder geeignet?

Zwangsläufig ergeben sich aus dieser scheinbar sehr klaren und einfachen Frage weitere Fragen, wie z. B. welche Maßstäbe sollen für die Verteilung  der Prämien gelten?

Das fängt schon bei der Mitarbeiterbeurteilung an. Ein schönes Thema, das an sich aber auch recht anmaßend zu sein scheint. Beurteilungen sind nämlich immer subjektiv und nicht vergleichbar. Da können die ausgeklügeltsten Instrumente entwickelt werden – eine ganze Industrie beschäftigt sich damit. Als Führungsinstrument haben Beurteilungen meines Erachtens ausgedient. Wir wollen für die Projektarbeit die intrinsische Motivation stärken und selbstbestimmtes, nach Möglichkeit, größtenteils selbstorganisiertes Arbeiten fördern.  Dagegen bewirken Mitarbeiterbeurteilungen häufig das Gegenteil und führen zu Demotivation und unselbstständigem Arbeiten.

 

Einzelprämien oder Teamprämien?

Für Prämien von Einzelpersonen fehlt ohne Mitarbeiterbeurteilung die Grundlage und das ist auch gut so. Bleiben  noch Teamprämien. Was also, wenn Projektprämien für einen erfolgreichen Projektabschluss gezahlt werden? Das geht schon, aber wie definiert sich Erfolg? Was ist mit Teams, die z. B. auf Zulieferungen warten, die sich dem Einflussbereich des Projektteams entziehen? Wofür genau wird die Prämie bezahlt? Im Sinne der Projektarbeit kann das eigentlich doch nur für außerordentliche Teamleistungen erfolgen. Wie messe ich das denn?

Wenn das Team eine Prämie erhält, was passiert damit weiter? Bekommt jeder das Gleiche oder teilt das Team die Prämie unter sich auf? Man sieht schon, das Thema birgt jede Menge Konfliktpotenzial.

 

Bringen Bonuszahlungen überhaupt etwas?

Mit den Boni ist das so eine Sache: Ich halte davon nicht viel. Warum Sie bei Wissensarbeitern und das sind Projektteammitglieder üblicherweise nicht wirken ist in Drive oder Spengers Mythos Motivation gut dargestellt. Leute, die nur wegen der Boni einen Finger krumm machen, kann eigentlich kein Unternehmen brauchen. Außerdem verpufft die Wirkung eines derartigen Instruments zusehends. Das waren Führungselemente aus vergangenen Dekaden, die für Unternehmen meines Erachtens mehr Schaden als Gutes angerichtet haben. Mitarbeiter optimieren dann nämlich die Arbeit nicht mehr hinsichtlich des gesamten Unternehmenserfolgs, sondern hinsichtlich ihrer eigenen Bonuszahlungen.

 

Bonuszahlungen wirken bei Wissensarbeitern gegen die Motivation

Prämienzahlungen bringen bei Wissensarbeitern keine höhere Motivation mit sich
Bild: Frank Ulbricht / pixelio.de

Wenn keine Prämien, was dann?

Keine Frage: Das Grundgehalt muss erst mal stimmen! Die Mitarbeiter dürfen nicht auf Bonuszahlungen angewiesen sein. Als Mittel zur Motivation reicht das Gehalt allein aber nicht aus. Dazu gibt es auch einen netten Artikel im Handelsblatt. Es sollte dort angesetzt werden, womit die intrinsische Motivation gefördert werden kann. Fragt doch eure Mitarbeiter was sie am meisten bei der Arbeit stört oder was sie sich wünschen und setzt dort an. Das kann vieles sein:  Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Ermöglichung von Remote-Arbeit, eine Mitgliedschaft im Fitnessstudio, Weiterbildungen, usw. Damit fängt Mitarbeiterbindung an. Mitarbeiter, die über Bonuszahlungen gebunden werden, sind weg, sobald jemand kommt und einen Euro mehr bietet.

 

Sollen Teamleistungen dann gar nicht honoriert werden?

Doch  – das ist durchaus möglich, und  es spricht auch nichts dagegen. Sucht eine Sache für die sich alle begeistern können – ein gemeinsames verlängertes Wochenende mit Familien, ein soziales Projekt in der Umgebung, Engagement in Entwicklungsländern. Lasst die Teams Prämien dafür sammeln und macht die Erfolge transparent. High Scores aufhängen, macht den internen Wettbewerb zu einem Spiel und schon sind die Teams noch motivierter. Nur darum geht es doch schlussendlich!

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