Projektkultur – Von Expertentum und Projektmanagement

Publiziert am 6. Mai 2012 von Anke Heines

Immer wieder werde ich gefragt – das letzte Mal übrigens heute morgen – wie es sich verhält mit dem Expertenwissen: Wie viel Fachexperte muss ein Projektmanager sein?

Eigentlich merkwürdig, oder? Schon allein die Fragestellung: Denn mich hat noch nie jemand gefragt, wie viele Programmiersprachen der Geschäftsführer eines Softwareunternehmens beherrschen muss.

Dabei verhält es sich ähnlich. Was wird von einem Manager eines Softwareunternehmens erwartet? Richtig, dass er ein anständiges Management für das betreffende Unternehmen hinlegt. Warum philosophiert dann die Welt immer wieder über die Fachexpertise im Projektmanagement?
Die Aufgabe eines Projektmanagers ist es. das Projekt zu managen und nicht sich in fachlichen Details zu ergehen. Dafür gibt es im Projekt üblicherweise Fachexperten.

Es gibt auch den gängigen Ausspruch: “Je größer das Projektteam, desto weniger Expertenwissen braucht der Projektmanager”. Dem möchte ich widersprechen. Für kein Projekt ist es gut, wenn sich der Projektmanager in Fachaufgaben vertieft, anstatt seinen Aufgaben im Management des Projekts nachzukommen. Dieses Management des Projekts ist vielfältig und erfordert andere Fähigkeiten als Fachexpertise. Stefan Hagen hat gemeinsam mit Studenten eine sehr schöne Übersicht über die Methodenkompetenz eines Projektmanagers erstellt. Das Ergebnis kam zustande aufgrund der Fragestellung, welche methodischen Fähigkeiten ein/e Projektmanager/in benötigt, um Struktur und Ordnung in komplexe Projektvorhaben zu bringen.
Ein Blick auf dieses Ergebnis zeigt, wo die Schwerpunkte im Projektmanagement liegen – nämlich das Projektergebnis herbeizuführen und nicht fachliche Fragestellungen zu diskutieren und sich im Mikro-Management von Personen zu verlieren. Letzteres kann in der Praxis häufig beobachtet werden und ist in jeder Hinsicht kontraproduktiv für Projekte.

Also zusammen gefasst: Ein Projektmanager braucht mehr Methoden- und vor allen Dingen Führungskompetenz, als Fachkompetenz. Natürlich sollte er sich ein wenig im Umfeld der Projektthematik auskennen, damit er versteht, worüber geredet wird. Das Lösen der fachlichen Probleme liegt jedoch bei den Fachexperten. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, dass die Fachexperten sich voll und ganz und mit äußerster Produktivität der Lösung der Probleme widmen können.

Darüber hinaus ist es Aufgabe des Projektmanagers für sein Team eine Vision zu entwickeln und alle auf den Weg zu deren Verfolgung zu bringen. Diese Vision sollte immer in Einklang mit der Vision und der Strategie des Unternehmens stehen.

Für mich folgt daraus:
Der Projektleiter muss nicht unbedingt der fachliche Experte für das Thema sein. Er muss aber ein Team konsensorientiert führen können. Wichtig ist, dass er an das Unternehmen und dessen Vision glaubt und dies täglich seinem Team vorlebt.

Ein Blick in die Praxis zeigt jedoch meist das Gegenteil. Üblicherweise werden Key-Player wie z. B. Ingenieure oder Software-Architekten irgendwann zu Projektleitern ernannt. Häufig ist das Ganze dann noch mit der Leitung einer Abteilung verbunden. Die Folge sind massenweise Projekte in Schieflage: Denn Fachexpertise im Software- oder Engineeringbereich ist eben etwas anderes, als Methoden- und Führungskompetenz! Liebe Mitglieder der Unternehmensführung: Überlegt mal, wer was am besten kann und lasst die Ingenieure und Softwareentwickler ihren eigentlichen Aufgaben nachkommen. Setzt für das Management von Projekten dafür ausgebildete Fachexperten ein und jammert nicht, dass der Arbeitsmarkt nicht genügend Ingenieure hergibt.

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Projektkultur – von Menschen und Emotionen

Publiziert am 30. April 2012 von Anke Heines

Das Wesentliche an einer reifen Projektkultur sind nicht Prozesse, Methoden und Strukturen, sondern die Menschen! Unternehmen, denen es gelingt, bei ihren Mitarbeitern eine Leidenschaft für Projektarbeit zu wecken, sind auf der Überholspur. Jeder Tag, der in einem Unternehmen vergeht und an dem nichts zur Optimierung der Projektkultur unternommen wird, ist ein verlorener Tag, der den Mitbewerbern ein Stück Vorsprung gewährt. Passen Sie auf, dass Sie nicht irgendwann nur noch die Rücklichter der Konkurrenz sehen!

Was haben Emotionen mit Projekten zu tun? Es ist eigentlich relativ einfach: Das Projekt muss bei den Beteiligten positive Emotionen hervorrufen, damit sie sich gern damit beschäftigen und mit Freude bei der Sache sind. Die Fachlichkeit ist also die eine Seite, die Emotion die andere Seite der Medaille.
Erst wenn es gelingt, das Projekt mit einer Emotion zu verknüpfen, wird es für die Beteiligten sympathisch und attraktiv, und sie wollen gern Teil dieses Geschehens sein.

Emotionale Bindung ist ein wichtiger Baustein des Projekterfolgs Bild: Gerd Altmann / pixelio.de

Einige Resultate der Hirnforschung weisen darauf hin, dass ca. 70-80% aller Entscheidungen auf emotionaler Ebene und lediglich etwa ein Fünftel auf intellektueller Basis getroffen werden. Da wird schnell klar, dass der Erfolg maßgeblich von der Einstellung des Teams zum Projekt abhängt nicht nur der Erfolg, sondern auch der Spaß an der Arbeit.

Das gemeinsame Erreichen eines Projektziels fällt leichter, wenn es in Übereinstimmung mit eigenen, bewussten oder unbewussten Zielen steht und die Vorstellung der Zielerreichung eine starke positive Emotion erzeugt. Wenn ein Team zusammen an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, dann ist das Projekt halb gewonnen. Das Team erreicht den Flow Zustand, den Zustand höchster Produktivität.

Somit sind Emotionen ein wichtiger Bestandteil der Projektkultur. Die emotionale Bindung zum Projekt sowohl von jedem Einzelnen als auch vom Team als Gesamtheit muss hergestellt werden. Die schlechte Nachricht ist allerdings, dass
eine emotionale Bindung nicht einfach zu erreichen ist. So ergab der jährlich veröffentlichte Gallup Engagement Index für 2011, dass 23% der deutschen Beschäftigten bereits innerlich gekündigt haben 63% Dienst nach Vorschrift machen und nur 14% eine hohe emotionale Bindung an ihrem Arbeitgeber besitzen und bereit sind, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

Eine grundlegende Aufgabe der Projektkultur ist es also positive Gefühle für die Projektarbeit im Allgemeinen und für jedes einzelne Projekt bei den jeweils Beteiligten zu erwecken.

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Projektkultur – von Projekterfolg und Teamgeist

Publiziert am 11. April 2012 von Anke Heines

Was macht Projekterfolg aus – das Einhalten des Triple Constraints aus Zeit, Ressourcen und Umfang? Das mag ein Hinweis sein, aber eigentlich mehr ein Resultat, – nach heutigen Maßstäben für Projektarbeit noch nicht mal ein besonders Gutes. Denn spätestens seit Kerzners Value-driven Project Management sollte jedem klar sein, dass das Einhalten der Parameter wenig zur Sache tut, wenn entweder die falschen Projekte durchgeführt werden oder sich die Umwelt so weiter entwickelt hat, dass das Projektergebnis nicht relevant ist.

Was aber braucht es für den Projekterfolg? Eine der Grundvoraussetzungen ist ein aufgewecktes Team, das sich auch als solches versteht. Würde im Projektmanagement nur halb soviel Energie darauf verwendet werden, ein Team als solches zusammen zu schweißen und das volle Teampotenzial zu nutzen – was heißt, dass das Ergebnis mehr ist, als die Summe der Einzelkomponenten – wie Energie auf das Einhalten der Triple Constraints verwendet wird, dann wären viel mehr Projekte erfolgreich!

Ein Team: In der Summe mehr als die Addition der Einzelkomponenten
Bild: Gerd Altmann / pixelio.de

Allzu häufig ist es leider immer noch in Unternehmen an der Tagesordnung, dass ein Projekt mehr als Schauplatz für Kompetenzgerangel und politische Intrigen angesehen wird, denn als Baustein zum Unternehmenserfolg. Um einen Projekterfolg zu erzielen, müsste sich ein Team aufmachen und gemeinsam darauf hin steuern. Das Ganze benötigt dann einen Projektmanager, der noch andere Qualitäten haben muss, als ein Testat, dass er irgendwelche Bücher über Projektmanagement gelesen hat und vielleicht noch die ein oder andere theoretische Methode daraus beherrscht.

Das bisher größtenteils ungelöste Rätsel ist: Wie schaffe ich es, das volle Teampotenzial zu entfalten? Eine Komponente ist sicherlich Bindung und das Einschwören eines Teams auf ein gemeinsames Ziel. Mein geschätzter Freund und Diskussionspartner für viele interessante Fragestellungen, Dr. Klaus Dehner, widmet sich diesem Thema aus dem Blickwinkel der Tierwelt. In dem Artikel “Was wir von Löwen lernen können” wird beschrieben, wie vertrauensvolle Zusammenarbeit und gemeinsames Handeln entstehen: Menschen müssen als Beziehungsmanager agieren. Ziele können nur erreicht werden, wenn es gelingt, alle Teammitglieder zum gemeinsamen Handeln zu bewegen und wenn sich jeder auf der Position befindet, die diese Person am besten ausfüllen kann.

Wie schafft es nun der Projektleiter, das Potenzial jedes einzelnen Teammitglieds zur vollen Entfaltung zu bringen. In einem aktuellen Vortrag hat das Dr. Peter Kreuz sehr schön dargestellt: Im Zeitalter der Industrialisierung, der Massenproduktion und der Kundenschwemme waren Intelligenz, Fleiß, Gehorsam und Sorgfalt gefragte Tugenden. Vom heutigen Wissensarbeiter werden darüber hinaus Initiative, Kreativität und Leidenschaft gefordert. Und wie schafft man es, diese zu aktivieren? Nach der Meinung von Dr. Peter Kreuz durch Können (also die Menschen dazu befähigen, dass sie der jeweiligen Aufgabe gerecht werden können), Autonomie (oder auch Selbstbestimmung) und Sinn.

Dies sollte jeder Projektleiter berücksichtigen, um sein Team zum Erfolg zu führen. Das gilt darüber hinaus auch für den Projektauftraggeber, bzw. die Unternehmen, in denen Projekte durchgeführt werden. Der Sinn kommt nämlich meist aufgrund einer übergeordneten Vision zustande. Wissen, wohin der Weg führt und wissen, was das Ziel ist. Dem Projektleiter muss es demnach gelingen, alle Stakeholder auf diesen Weg mitzunehmen.

Hierfür bedarf es – außer viel Theorie – insbesondere persönlicher und sozialer Fähigkeiten, die weit über die fachliche Qualifikation hinaus gehen. Denn für ein Team bedeutet dies: Wenn jeder Einzelne denkt, „von mir hängt der Projekterfolg ab“, dann schwenkt das Projekt auf Erfolgskurs.

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Projektkultur – von Kommunikation und Information

Publiziert am 5. April 2012 von Anke Heines

Informationen sind nicht da, wo sie benötigt werden. Die Kollegen reden gar nicht miteinander oder wenn schon, dann aneinander vorbei. Das sind alles Dinge, die wir nicht nur in der Projektarbeit allzu häufig erleben. Im Rahmen dieser Art der Zusammenarbeit wird es nur besonders schnell bemerkt, wenn die Kommunikation nicht stimmt. Das liegt daran, daß Kommunikation einen wesentlichen Teil der Projekte ausmacht. Interdisziplinäre Teams können nur optimal zusammen arbeiten, wenn sie sich gegenseitig intensiv austauschen und sich das Wissen der Experten, mit dem Wissen der Kollegen zu ganz neuen Komponenten zusammen fügt. Denn das Schaffen von etwas Neuem ist das Ziel von Projekten und somit das Sinnen und Trachten der Projektarbeit.

Die Projektarbeit lebt üblicherweise nicht losgelöst vom Unternehmen, in dem sie stattfindet. Diese Unternehmen sind auf dem Weg „irgendwohin“. Dieses Irgendwohin – das Unternehmensziel – wird über den Weg der Strategie erreicht. Mit dem, was ein Unternehmen für die Welt produziert – seien es Produkte oder Dienstleistungen – löst es Probleme anderer, die diese Projektergebnisse benötigen.

Was hat das mit Kommunikationskultur zu tun? Viel, denn welcher Projektmanager kennt normalerweise schon den oben beschriebenen Weg so ganz genau? Holger Rust hat in seiner Kolumne „Wissen, was abgeht“ (Harvard Business Manager, 02, 2012, S.99) dazu sinngemäß berichtet: Wenn man heute in Unternehmen junge Menschen auf dem Weg nach oben fragt, was sie brauchen, dann steht vornehmlich nicht Kommunikation im Vordergrund, sondern sie wollen wissen, was abgeht. Sie wollen mehr Information von oben, sie wollen eingeweiht sein, wo der Weg hinführt und was am Ende bei rauskommen soll. Der Träger jeglicher Information und somit die Grundlage für Transparenz ist aber wieder Kommunikation.

Mehr Information - Mehr Transparenz - Mehr Kommunikation Bild von Gerd Altmann / pixelio.de

 

Deshalb der Aufruf: Liebe Unternehmen, informiert eure Projektteams! Umfassende Information aller Projektbeteiligten ist unverzichtbar. Ganz wichtig dabei ist: Informieren ist eine Bringschuld!

Wir gehen jetzt noch einen Schritt weiter: Die anderen oben genannten, deren Probleme durch die zu erschaffenden Projektergebnisse gelöst werden, heißen Kunden. Richtig: Ein Kunde (intern oder extern ist an dieser Stelle egal) wartet auf dieses Ergebnis. Und dieser Kunde hat im Idealfall eine Vorstellung, wie das Ergebnis aussehen soll bzw. welches Problem es genau lösen soll. Eigentlich wäre es doch nur logisch, genau diesen Kunden dann mit ins Projekt einzubeziehen – oder? Er soll nicht das Ergebnis erschaffen. Aber es wäre doch hilfreich, wenn das Projektteam mit ihm kommunizierte und er informierte, was er sich so denke und was er erwartete. Genau diesem Ansatz folgt man mittels Scrum, einer Methode, die in der Produktentwicklung von Software eingesetzt wird. Der sogenannte Product Owner wird in die Produktentwicklung vollständig einbezogen. Hier wird es vorgemacht! Somit folgt der nächste Aufruf:

Liebe Projektteams: Überlegt, was das Ergebnis sein soll, bezieht die Erwartungen derer mit ein, die das Ergebnis benutzen wollen! Die Abnehmer der Projektergebnisse sind keine Störfaktoren, sondern können wesentlich zur späteren Akzeptanz und Nutzbarkeit der Projektergebnisse beitragen!

Und jetzt die Auflösung des Ganzen: Egal, wer einbezogen wird, es funktioniert über Kommunikation. Somit bildet Kommunikation die Basis jeder Projektkultur!

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Projektkultur – von Verantwortung und Delegation

Publiziert am 14. März 2012 von Anke Heines

Häufig stehen mehrere Teammitglieder für dieselben Teilbereiche oder dieselbe Aufgaben in der Verantwortung. Ein grundlegender Aspekt der Projektarbeit ist aber die eindeutige Verantwortlichkeit pro Aufgabe oder Teilbereich.

Das hat vermutlich jeder schon oft erlebt: Aufgaben werden an ein Team, bestehend aus mehreren Personen, delegiert und nichts passiert. Alle warten ab, bis jemand etwas tut.
Es ist dann wie beim Beamten-Mikado: Wer sich zuerst bewegt hat die Arbeit, bzw. verloren.

Wer sich bewegt, hat verloren! © Simone Hainz / pixelio.de

Deshalb ist eines der grundlegenden Dinge, nicht nur in der Projektarbeit:

Verantwortlichkeiten müssen klar geregelt sein. Die Übertragung oder Annahme von Verantwortung erfolgt projektbezogen und nicht funktionsbezogen.

Dabei ist zu beachten, dass Verantwortung nicht einfach einseitig übertragen werden kann, sondern es sie muss aktiv übernommen werden. Dazu gehört, dass sich derjenige, der sie übernimmt, zum einen der Verantwortung klar ist, zum anderen auch die Verpflichtung dafür übernimmt. Dies erreicht man dadurch, dass Termine mit den Betreffenden abgestimmt werden. Das heißt: Derjenige, der die Verantwortung für eine Aufgabe übernimmt, verpflichtet sich, die Aufgabe zum definierten Zeitpunkt fertig zu stellen.

Im Projekt gilt es unentwegt jeden Einzelnen zu motivieren. Damit sind nicht morgendliche Motivationsansprachen gemeint, sondern ein Maximum an Freiraum und gleichzeitig der Austausch von Wissen, sowie ein leichter Zugang zu umfassenden Informationen für alle Teammitglieder. Eine umfassende Information wirkt motivationsfördernd und integrierend. Sie steigert die Effizienz von Projekten. Dies führt zu bestmöglichem Feedback und maximalem Input. Im Gegenteil dazu wirkt Herrschaftswissen abgrenzend.

Bei abgrenzendem Herrschaftswissen sind wir an einem guten Punkt angelangt – dem Unterschied zwischen Delegation und Selbstorganisation. Nicht erst seit der agilen Softwareentwicklung ist Selbstorganisation ein Schlagwort. Laut Wirtschaftslexikon liegen die Vorteile der Selbstorganisation in
– einer besseren Nutzung des Wissens der Teammitglieder,
– einer erhöhter Flexibilität und Schnelligkeit und
– einer verbesserter Motivation und Personalentwicklung.

Sich selbst organisierenden Teams werden Projekte übertragen. Dies kann aber nur funktionieren, wenn dafür eine entsprechende Organisationseinheit – nämlich das PMO – die projektübergreifende Koordination wahr nimmt und ein Auge darauf hat, dass keine Redundanz entsteht.
Das heißt Delegation der Projekte an die Teams, Selbstorganisation innerhalb der Teams. Damit werden extrem flache Hierarchien möglich, und das ganze Unternehmen gewinnt an Effizienz und Flexibilität. Interessant finde ich noch, dass Selbstorganisation früher eher als Humanisierungskonzept propagiert wurde, während neuerdings viel stärker auf die potenziellen Effizienzgewinne verwiesen wird. Das Wirtschaftslexikon nennt dies „eine Harmonisierung von ethischen und ökonomischen Zielen“. So einfach geht das mit Selbstorganisation, oder auch nicht, denn weiter heißt es im Wirtschaftslexikon: „Aus ethischer Sicht kann befürchtet werden, dass die Erweiterung der Autonomie letztlich doch nur einer verbesserten Instrumentalisierung des Personals Vorschub leistet, indem durch den Verkauf von Sinn. Spaß und Spielraum Selbstausbeutung begünstigt und der Zugriff auf die Arbeitskraft noch umfassender wird“.

Allen kann man es nicht recht machen. Aber ich persönlich arbeite lieber mehr und mit Sinn, Spaß und Spielraum, als mich sinnentleerter Tätigkeit in festen Hierarchien hinzugeben. Fazit: Die gesunde Mischung macht’s – Selbstorganisation mit ausgewogener Life-Work-Balance?

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Projektkultur – von Leidenschaft und Identifikation

Publiziert am 9. März 2012 von Anke Heines

Halbe Sachen funktionieren nicht. Schon öfter habe ich darüber nachgedacht, was gute Projektleiter von weniger guten unterscheidet. Der Besitz eines Zertifikats ist es jedenfalls nicht!

Einen Punkt habe ich im letzten Blogartikel schon angesprochen: ein guter Projektleiter ist in der Lage eine Vision zu entwickeln und sein Team auf den gemeinsamen Weg mitzunehmen. Grundlage dafür ist, dass er sich selbst mit dem Projektziel identifizieren kann und darauf aufbauend eine Leidenschaft für das Projekt entwickelt.

Wenn man sich auf die Suche nach den Begriffen Leidenschaft und Identifikation macht, dann spuckt Google an vorderer Stelle Vereine – häufig Fußballvereine – aus. Da stellt sich mir die Frage: wie ist es möglich, dass Teams eine solche Leidenschaft und Identifikation für ihr Projekt entwickeln, wie das bei Fans der Fall ist?

Leidenschaftliche Fans ©Hans-Peter Reichartz / pixelio.de

Vielleicht nähern wir uns mal von der philosophischen Seite. Eugen Maria Schulak schreibt dazu: “Sie zieht den Einzelnen in ihren Bann. Wird nun ein solcher von Leidenschaft erfüllt und stark bewegt, so hat er auch ein Ziel, einen geschärften Blick. Sein Auge ist zentriert.” Das wäre ja nicht schlecht, wenn alle das Projektziel im Auge hätten. Die manchmal negative Seite, dass Leidenschaft auch blind machen kann und zu Fehlentscheidungen führen kann, wird durch ein gut funktionierendes Team gemildert.

Weiter heißt es noch: “Gleichwohl und aller intellektuellen und moralistischen Abwertung ungeachtet, gilt die Leidenschaft mit Fug und Recht als Mutter aller Schaffenskraft, als Bedingung dafür, Großes und Bedeutendes zu tun.”

Ich würde jetzt nicht so weit gehen und sagen, dass hinter jedem erfolgreichen Projekt Leidenschaft steckt, die das Team antreibt. Aber bei wirklich erfolgreichen Projekten, die dem Team Spaß machen, ist meines Erachtens immer Leidenschaft im Spiel.

Wie erwächst nun Leidenschaft? Meiner Ansicht nach entwickelt sie sich aus echtem Interesse und der Identifikation mit einem Ziel, das erreicht werden soll. Nicht jegliches  Interesse muss zwangsläufig zu Leidenschaft führen. Umgekehrt gilt das aber: jegliche Leidenschaft setzt ernsthaftes Interesse voraus.

Daraus ergibt sich direkt: Der Projektleiter identifiziert sich voll und ganz mit dem Projekt oder lehnt dessen Durchführung ab.

Um an dieser Stelle gleich mit nicht interessanten Projekten, die zum Beispiel durch den Gesetzgeber vorgeschrieben werden, aufzuräumen: Der Kontext macht es aus! Wenn ich eine Vision habe, diese verfolge und dafür die Umsetzung eines vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Projekts notwendig ist, dann geht es darum, eine Leidenschaft für die Erfüllung der Vision zu entwickeln. Das Projekt ist dann ganz selbstverständlich ein Schritt auf dem Weg zur Erfüllung dieser Vision. Demnach kann es auch mit Leidenschaft angegangen werden. Denn: Halbe Sachen funktionieren nicht!

Da Leidenschaft allein noch keine Projekte realisiert, ist noch ein wenig auf der operativen Ebene zu tun:

Im Team muss für klare Verantwortlichkeiten gesorgt werden. Jedes Teammitglied sollte sein Teilziel leidenschaftlich gern erreichen wollen. Die Delegation von Verantwortung motiviert die Projektbeteiligten. Sie haben dann einen klaren Gestaltungsspielraum und gleichzeitig einen  Vertrauensbeweis.

Vertrauen und Leidenschaft sind somit zwei tragende Säulen der Projektarbeit!

 

 

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Projektkultur – von Visionen und Strategien

Publiziert am 26. Februar 2012 von Anke Heines

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Dieses Zitat von Antoine de Saint-Euxpéry sollte am Anfang einer jeden Ausbildung im Bereich der Projektleitung und des Projektmanagements stehen. Denn das trifft den Kern der Sache ziemlich gut!

Zur Erreichung eines Projektzieles, etwas Neuartigem also, das in der Form noch nicht da gewesen ist, macht sich ein Team von Menschen auf, um eben dieses Ziel zu verwirklichen.

Wie wird es nun einfacher gelingen, ein ehrgeiziges Ziel zu erreichen? Mit Unterstützung einer emotionalen Vision, die alle Kräfte des Teams bündelt oder wenn sich der Kreis der Bedenkenträger zusammen findet und sich unentwegt darüber austauscht ob und inwieweit das Ziel realistisch ist und ob das zu erreichen sei, usw. Um an dieser Stelle kein Missverständnis aufkommen zu lassen, auch Bedenken sind wichtig und sollten direkt in das Risikomanagement von Projekten eingebracht werden, aber bitte auf sachlicher Ebene. Wichtig, ist dass sich dann der Lösung des Problems zugewendet wird!

©memephoto / pixelio.de

Ich bin mir sicher, dass alle großen und erfolgreichen Projekte von einer Vision getragen werden, die das Projektteam zusammen schweißt und auf ein gemeinsames Ziel hin ausrichtet. Eines der bekanntesten Unterfangen dieser Art dürfte jenes sein, das mit dem folgenden Satz begann “First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth”. Dieser Satz wurde von John F. Kennedy vor dem amerikanischen Kongress nach gerade mal 15 Minuten bemannter amerikanischer Weltraumerfahrung gesagt. Und ich behaupte mal: Hätte es diesen Satz mit der zugehörigen Vision nicht gegeben, dann wäre Apollo 11 auch nicht 1969 auf dem Mond gelandet. Man stelle sich vor, ein Ingenieur hätte dem Club der Bedenkenträger technisch verklausuliert versucht nahe zu bringen, dass man doch eventuell mal versuchen könne, an eine bemannte Mondmission zu denken ….

Martin Mohrmann schreibt zu dieser Thematik in seinem Buch “Bauvorhaben Mithilfe von Lean Projektmanagement Neu Denken: “Es bleiben rentable Projekte durch die Schotten- und Schwabenkultur meistens auf der Strecke. Die Maxime lautet hier: Nur keine Fehler machen. Solange nicht das letzte Prozent Restrisiko ausgeräumt ist, machen wir gar nichts.” Damit werden, – nicht nur seiner Meinung nach – Innovationen ausgebremst und Berge von Analysen und Protokollen erzeugt. Sein Vorschlag: “Gute Projektarbeit bedeutet, eingefahrene Gleise auch mal verlassen und bewusst neue Wege zu beschreiten.”

Was aber folgt daraus für die Projektkultur? Der Projektleiter darf kein verlängerter Arm von Management-Entscheidungen sein, sondern er sollte sich vielmehr als Start-Up Unternehmer sehen. Er sollte sich voll und ganz mit der Projektidee identifizieren können. Das heißt weiterhin, dass Projekte im Einklang mit der Vision und der Strategie des Unternehmens stehen müssen.

Denn wenn das Gegenteil der Fall ist und Alle in verschiedene Richtungen laufen, oder gar nicht wissen wohin und wozu, dann kann kein Projekt, aber auch keine Organisation funktionieren.

Für die Projektkultur ist es ganz wesentlich, dass Projekte, die von Visionen getragen werden, nicht nur erfolgreich sind, sondern auch für alle Beteiligten viel angenehmer in der Durchführung sind. Michael Behn schreibt in seinem Artikel Vision dazu: „Menschen, die ein Vision in sich tragen, brauchen und können im herkömmlichen Sinn nicht mehr geführt zu werden. Diese Menschen managen sich selber, tun voller Energie das, was notwendig ist, um den Weg zur Erreichung der Vision zu gestalten, und kommen beharrlich in der Verwirklichung ihrer Vision vorwärts“.

Das trifft den Kern der Projektarbeit meines Erachtens ziemlich genau! Wem es gelingt, dies in seiner Projektkultur zu verankern, der befindet sich auf der Überholspur! Die Strategie ist dann einfach der Weg zur gemeinschaftlichen Verwirklichung dieser Vision. Dafür stellt das Projektmanagement die Methoden bereit.

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Projektkultur – warum ist das wichtig?

Publiziert am 20. Februar 2012 von Anke Heines

Warum sollen wir uns mit Projektkultur beschäftigen? Ganz einfach: Die Projektkultur bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Projektarbeit. Das Zeitalter der Projektarbeit ist schon längst angebrochen. Diese Form der Zusammenarbeit ist nicht nur eine Antwort auf immer größere und komplexere Vorhaben, sondern auch eine Art wie Unternehmen dem immer stärkeren Kampf um weiteres Wachstum und bessere Ergebnisse begegnen. Jeder, der mit Kunden verhandelt weiß, dass diese immer anspruchsvoller werden. Die Geduld und Loyalität zu Geschäftspartnern nimmt aber gleichzeitig ab. Unternehmen, die Wandel nicht als Chance erkennen und nicht ständig nach Verbesserungen streben, werden aus dem Markt gedrängt werden. Beispiele gibt es dafür viele: AEG, Quelle, Grundig, Manroland, Eichborn-Verlag, Schiesser – um nur einige zu nennen.
Die Liste der Unternehmen, die dem Wandel nicht Stand halten konnten oder zu Zusammenschlüssen mit Wettbewerbern gezwungen sind, ist natürlich wesentlich länger und wächst ständig weiter.
Viele helle Köpfe beschäftigen sich mit dem Thema, wie wir den Herausforderungen der Zukunft begegnen. So auch beispielsweise der ThinkTank der Deutsche Bank Research. Er hat 2007 die bekannte Studie “Deutschland im Jahr 2020 – neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition” veröffentlicht. Darin wird der Projektwirtschaft ein Anstieg des Anteils an der Wertschöpfung von 2% (2007)auf 15% (2020) prognostiziert. Bei der Projektwirtschaft handelt es sich um zeitlich begrenzte, interdisziplinäre und zunehmend globale Kooperationen. Im Rahmen rechtlich eigenständiger Projekte werden von den typischen Projektwirtschaftsakteuren – zumeist Mittelständler – neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen. Grundlage für die Projektarbeit in den Unternehmen bildet die sogenannte Projektkultur. Dr. Walter Wintersteiger unterscheidet in einem Artikel die allgemeine Projektkultur “als Teil der Unternehmenskultur, die sich vornehmlich darin äußert, wie in einem Unternehmen mit den Themen Projekt und Projektmanagement umgegangen wird. Dies äußert sich z. B. darin, welche Bedeutung der projektmäßigen Realisierung von Vorhaben eingeräumt wird, welcher Aufwand für die Entwicklung des Projektwesens betrieben wird und auch im Ausmaß des Zulassens von projektspezifischen Projektkulturen” und projektspezifischen Unternehmenskulturen.

Dieses Thema ist meines Erachtens so spannend und interessant, dass ich diesem gern eine mehrteilige Serie im Rahmen dieses Blogs widmen möchte. Wie muss so eine Projektkultur aussehen? Was legt die Grundlage für erfolgreiche Projektarbeit?
Hier ein Ausblick auf die Themen, die in den kommenden Beiträgen zur Projektkultur diskutiert werden sollen:

  1. Von Visionen und Strategien
  2. Von Leidenschaft und Identifikation
  3. Von Verantwortung und Delegation
  4. Von Kommunikation und Information
  5. Von Projekterfolg und Teamleistung
  6. Von Expertentum und Projektmanagement
  7. Von Menschen und Emotionen

 

 

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Wie werden Unternehmen agil?

Publiziert am 14. Februar 2012 von Anke Heines

Agilen und flexiblen Unternehmen gehört die Zukunft! Warum? Weil sich diese schnell auf Kundenwünsche einstellen und mit dem äußeren Wandel Schritt halten können.

Der ständige Wandel der Märkte und des Umfelds – angetrieben durch die Globalisierung – führt zu sich schnell ändernden Kundenwüschen. Diese gilt es zu erfüllen. Unternehmen müssen sich auf diese kontinuierlichen und zunehmend schnelleren Änderungen einstellen und diese als Chance begreifen – als Chance nämlich, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

Dies bedeutet, dass alle Hindernisse, die eine schnelle Anpassungsfähigkeit blockieren, aus dem Weg geschafft werden müssen. Was heißt das für Ihr Unternehmen? Meist ist es nicht nur ein Faktor, sondern eine Kombination aus mehreren Ursachen. Beispiele dafür sind:
• Die reine Konzentration auf das operative Geschäft: Vor übermäßiger operativer Hektik wird übersehen, dass sich das Umfeld weiter entwickelt. Häufig ist der Zug bereits abgefahren, bevor dies bemerkt wird.
• Eine schlechte oder schleppende Zusammenarbeit zwischen Abteilungen: Wenn Abteilungen in Projektform zusammen arbeiten, sind meist Reibungsverluste vorprogrammiert. Das kann sich aber heutzutage kein Unternehmen mehr leisten.
• Fehlende Kapazitäten zur Durchführung von Änderungen: Organisationsentwicklung vollzieht sich in den seltensten Fällen von selbst und dann auch noch in die gewünschte Richtung. Dafür sind Ressourcen einzuplanen und bereitzustellen.
• Komplexe Aufbauorganisationen führen zu langen Entscheidungswegen. Da Markt und Kunden aber nicht warten, werden rasche Entscheidungen benötigt. Das erfordert einen guten Informationsfluss und selbstständig handelnde Mitarbeiter.

Unternehmensentwicklung bedeutet somit, dass sich Unternehmen den ständig wechselnden Rahmenbedingungen optimal anpassen müssen. Denn Erfolg ist eigentlich ganz einfach: Schneller sein, als die Mitbewerber. Das heißt agile und flexible Unternehmen werden künftig die Nase vorn haben.

Die Lösung dafür ist ein gut funktionierendes Einzel- und Multi-Projektmanagement. Zur Einführung eines sauberen Strategieumsetzungsprozesses und der schnellen Justierung der Unternehmensstrategie, empfiehlt sich auf jeden Fall die Einführung eines Projektportfoliomanagements. Nur dadurch wird gewährleistet, dass entsprechend schnell gehandelt werden kann, was z. B. die Projektpriorisierung oder auch den Abbruch nicht mehr benötigter Projekte betrifft. Der Ressourceneinsatz wird optimiert und strategisch ausgerichtet. D. h. die vorhandenen Ressouren werden aus ganzheitlicher Sicht bestmöglich nutzbar gemacht.

Durch ein gut funktionierendes Projektmanagement über alle Unternehmensebenen (vom Einzelprojekt, über das Multiprojekt bis hin zum Projektportfolio) wird genau die gewünschte Flexibilität und Agilität im Unternehmen erreicht. Wesentlich dafür ist das Vorhandensein eine PMOs, das den Wandel begleitet und antreibt. Denn für den Wandel gilt es dezentrale Verantwortung zu schaffen, die Leistungsebenen zu reduzieren und Stabsfunktionen aufzulösen. Die Mitarbeiter werden zu Mitunternehmern. Denn notwendig für Agilität sind Entbürokratisierung und Dezentralisierung von Entscheidungskompetenz. Die ideale Grundlage dafür sind projektorientierte Strukturen und eine Verstärkung des Unternehmergeists auf Projektebene. Und da sind wir wieder bei einer gut funktionierenden Projektarbeit, deren Rückgrat ein PMO bildet.

Notwendige Funktionen werden in die operativen Einheiten integriert. Die gute Nachricht: Durch den Abbau der Gemeinkosten und die Zuordnung der Aufgaben zu den operativen Bereichen, werden Einsparungen realisiert. Das PMO gewährleistet dabei die Vermeidung von Redundanzen und die Nutzung von Synergien.

Wie von Daven Bloomhorst in seinem Artikel “5 Ways PMOs are Driving Strategic Growth” ausgeführt, werden sich kontinuierlicher Wandel und zunehmende Unsicherheit auch in 2012 fortsetzen. Organisationen, die das frühzeitigt erkennen und sich darauf vorbereiten, gehört die Zukunft.

Worauf warten Sie noch? Der Wandel hat schon begonnen und es gibt Komfortableres als fahrenden Zügen hinterher zu rennen …

Lieber vorausschauen, als dem fahrenden Zug hinterher rennen ©Janine / pixelio.de

 

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Kundensouveränität und kundenorientiertes Projektmanagement

Publiziert am 29. Januar 2012 von Anke Heines

Kundensouveränität: Was versteht man darunter eigentlich? Die Souveränität an sich drückt die Fähigkeit zur Selbstbestimmung aus und die Kundensouveränität somit so etwas wie „der selbstbestimmte Kunde“. Das ist an sich nichts Neues, aber in diesem Bereich tut sich derzeit sehr viel. Grund dafür sind fragmentierende Märkte und die Globalisierung. Der Kunde ist heute nicht mehr auf einen Lieferanten angewiesen, sondern wählt sich diesen selbst aus. Etwas, das im Konsumentenbereich schon lange an der Tagesordnung ist, hat sich auch in den Business-to-Business (B2B) Bereich eingeschlichen. Und was hat das mit Projektarbeit zu tun?

Meiner Meinung nach sehr viel! Denn viele Unternehmen betreiben Projektmanagement immer noch als eine Art Selbstzweck. Es werden große Handlungsanweisungen und Projektmanagementhandbücher geschrieben, ohne sich Gedanken darüber zu machen, welchem höheren Zweck das Projektmanagement im Unternehmen eigentlich dient.

Bei den meisten Unternehmen dürfte der Unternehmenszweck in irgendeiner Art mit der Erfüllung von Kundenbedürfnissen zu tun haben. Sehr viele dieser individuellen Kundenbedürfnisse werden heute als Ergebnis von Projektarbeit befriedigt. Zum Beispiel werden kundenspezifische Anlagen als Projekte erstellt, Innovationen werden als Projektergebnis hervorgebracht, kundenspezifische Software in Form eines Projekts erstellt, ganze Bauwerke nach Kundenwunsch erschaffen, usw.

In den Projektmanagementlehren ist der Kunde nicht so richtig verankert. Wäre es nicht sinnvoll, bei der Einführung und Optimierung von Projektarbeit auch mal zu fragen: Wer ist eigentlich mein Kunde und was möchte er? Und wäre es nicht erfolgversprechend die gesamte Projektarbeit darauf hin auszurichten?

Der Kunde unter ferner liefen - das kann auf Dauer nicht gut gehen. ©Rainer Sturm / pixelio.de

Ist es nicht so, dass der frühzeitig ins Projekt eingebundene Kunde eine ganz andere Beziehung zum Produkt hat, als jemand, der das Ergebnis dann vor die Füße geworfen bekommt? Macht das nicht zum großen Teil den Erfolg der agilen Softwareentwicklungsmethoden aus? Können wir davon nicht auch für softwareferne Projekte etwas lernen?

Stellt sich nur noch die Frage, wie so etwas realisiert werden kann. Meines Erachtens ganz einfach – durch genaue Betrachtung der Kunden und deren Bedürfnisse:
Projektmanagement ist nämlich kein Selbstzweck, sondern sollte letztlich immer dem Unternehmenszweck und damit dem Kunden dienen. Selbst Change Projekte der Organisation (sei es um Einsparungen zu erzielen oder die Performance zu erhöhen) werden unternommen, um den Kunden langfristig zufrieden zu stellen.

Da diese Optimierung und Weiterentwicklung der Projektarbeit nicht aus den Projekten selbst kommen kann (diese haben ja ein konkretes Ziel – sei es ein Produkt oder eine Dienstleistung) ist hierfür eine Institution im Unternehmen erforderlich. Da sind wir wieder beim PMO – dem Rückgrat jeder Projektlandschaft.

Dass dafür Bedarf besteht, ist allerdings noch nicht überall angekommen. Dabei ist es eigentlich recht einfach: Zufriedene Kunden bringen Umsätze, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich weiter zu entwickeln und auch in Zukunft noch Kunden zufrieden stellen zu können. Das sichert die Unternehmenszukunft. Projektarbeit sollte also immer aus Kundensicht optimiert werden, um genau der eingangs erwähnten Kundensouveränität Rechnung zu tragen. Sonst ist der Kunde nämlich irgendwann weg – er hat seine Kundensouveränität ernst genommen – und dann nutzt auch die allerschönste Projektmanagement-Methodik im Schrank nichts mehr!

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